La gestión gastronómica se ha vuelto vulnerable, ya no basta con ser un especialista en temas de servicios para que surjan contratiempos a los que no sepamos darle solución sin la ayuda de un experto. Los conocimientos de ayer no son suficientes para enfrentar los problemas de hoy, y es que florecen cada día cientos de miles de instalaciones gastronómicas en diferentes formatos y tamaños que, a veces, hacen imposible mantener actualizada una lista; pero que, conociéndolos o no, constituyen una amenaza a nuestros resultados económicos y financieros, porque lujosos, pequeños, grandes, ya dije, en cualquier formato, se convierten en competencia y hay que tomarlos en cuenta.
El propio hecho de estar expuestos a un mismo ambiente durante horas y horas no nos permite, en muchas ocasiones, darnos cuenta de aquellos problemas que comenzaron siendo insignificantes pero que con el paso del tiempo adquieren intensidad como huracanes, y para poder mitigarlos se requerirán de grandes recursos que tal vez no hubieran sido necesarios si los hubiésemos detectados a tiempo.
El propio concepto de eficiencia económica ya no sólo comprende aquellas variables tradicionales como el costo, los ingresos o consumos de clientes, sino que incluye otras que antiguamente sólo se consideraban como metodológicas y algunas que han ido surgiendo al calor del desarrollo social y tecnológico y que contribuyen a crear valor a la organización, convirtiéndose en fuente fundamental para que los primeros puedan trabajar al nivel deseado; así por ejemplo podemos hablar de calidad, procesos, sostenibilidad, sustentabilidad, gobernabilidad, medioambiente, entre otras, que permiten a las empresas obtener una visión más integral del negocio y, consecuentemente, establecer acciones que conduzcan a que ese concepto de eficiencia se adapte a la realidad del momento e impacten en su principal objetivo: el cliente.
Rara vez un consejo se acepta con gusto, y quienes más lo necesitan son los que menos quieren recibirlo
Philip Dormer
Hace unos años, mientras me formaba como administrador de negocios me llamó mucho la atención la heterogeneidad del grupo en el que me encontraba, creo que ninguno de mis compañeros sabía de gastronomía como yo tampoco sabía de aeronáutica ni metalurgia. Cada uno provenía de distintos sectores, eso nos hacía diferentes, pero al mismo tiempo, el propio hecho de estar recibiendo los mismos contenidos, aunque su aplicación posterior tuviera distintos destinos, nos hacía iguales.
Recuerdo que se nos asignaban tareas por grupos sobre temas específicos en el que debíamos abordar nuestras experiencias personales y ello nos obligaba ha aprender lo que quizás nunca fue de interés para nosotros o no creíamos útil para nuestro desempeño profesional, o tal vez era totalmente desconocido, sin embargo, estos encuentros de “tercer tipo” como acostumbré a llamarlos, son hoy una fuente importante de trabajo para mi, pues he podido adaptar y aplicar teorías e instrumentos de mucha utilidad para el sector y que de no haberlas intercambiado no hubiese conocido.
Expongo esta experiencia porque muchas veces los administradores discriminan conocimientos que están a su lado, por el sólo hecho de creer que no les son de utilidad o por no preguntar. Y es que en un restaurante convergen muchas profesiones que tributan a un mismo objetivo: higiene, cocina, logística, contabilidad, recursos humanos, etc. En cada una hay especialistas, personas con un dominio de lo que hacen, pero que no necesariamente tiene porque saber de lo que sabe el otro. Es como la construcción de un edificio, donde todos asumen roles diferente pero que luego se conjugan y permiten levantarlo. En la diversidad se puede encontrar la igualdad.
Con lo anterior solo quiero expresar una primera idea y que para mí es fundamental: antes de recurrir al exterior, mire primero al interior. Tal vez lo que usted necesita esté ahí, a solo unos metros. Y es que, para los que de alguna manera ofrecemos nuestros servicios para la solución de problemas, tenemos que ser honestos con nosotros mismos, pues aunque cualquier trabajo, sin importar su dimensión, nos tribute algún beneficio monetario, nuestra reputación y prestigio está por encima de todo bien económico y no es ético que sabiendo que dentro de la propia organización está la persona que puede resolverlo, asumamos ese rol.
Las dos caras de una moneda
Si bien es cierto que no siempre tenemos porque saberlo todo, cierto es que debemos ser totalmente receptivos y reconocer que no sabemos de algo; eso no nos demerita ni nos hace incapaces, al contrario, nos hace más concientes y comprometidos con los resultados que aspiramos a obtener en nuestra organización. El saber que carecemos de algo y que no sabemos cómo enfrentarlo es el punto de partida para que busquemos alternativas de solución dentro o fuera de la organización.
Lo anterior me obliga a que aborde el tema desde dos perspectivas: la primera como profesional del sector y académico y la segunda como Consultor. Es bastante complejo desdoblarse, es como actuar en una serie de televisión y hacer dos personajes a la vez, pero lo intentaré.
En el titulo del presente hay una pregunta: ¿Cuándo se hace necesaria la consultoría a un restaurante?, y dar respuesta a ello es mi objetivo.
Miles pueden ser las razones que lo motiven a contratar servicios de consultoría. Pero si bueno es contar con la evaluación de un agente externo, que tal vez consiga ver un poco más allá de lo que diariamente usted hace, puede llegar a crear una dependencia a ello. Hay que estar consciente de que la solución al problema que se presenta, o la idea de lo que se quiere implementar en el futuro, requiere más que los tradicionales trabajos de asesoramiento contable, fiscal, laboral o auditoría; por tanto, usted debe evaluar internamente cuál es su problema y buscar tantas variantes de solución como le sean posibles para, entonces, poder llegar a definir si es necesario contratar a un consultor o no, de lo contrario usted estará regalando su dinero por algo cuya solución está dentro de la organización.
Es común, y en otros artículos he llamado la atención sobre esto, que el gerente o dueño del negocio se concentre más en las actividades operacionales que en aquellas de índole organizativo, atribuyéndoles mayor valor a las primeras, dado a ese pensamiento obsoleto de que la garantía del éxito la define el servicio. Lo anterior hace que se produzca una gran dependencia de los subordinados a la dirección, limitando la ejecución de procesos sin el consentimiento o aprobación del directivo y como consecuencia se produce una robotización de las actividades que impactan en las respuestas oportunas a los momentos de verdad que se producen en el servicio.
La poca atención a áreas estratégicas como la comercialización, finanzas y operaciones (compras, aprovisionamientos, selección del personal, entre otras) producen una malformación congénita en el restaurante, que pueden prevenirse sin la ayuda de un consultor, siempre y cuando el directivo sepa interpretar adecuadamente cómo implementar los mecanismos para generar la información oportuna que le permita tomar decisiones en el momento indicado.
Una experiencia que he podido vivenciar, y es algo que sugiero a los restauranteros, es la de evaluar dentro de la propia organización a aquellos empleados que, por su experiencia y dominio de la actividad que ejecutan, puedan convertirse en asesores (consultores internos o individuales) de la dirección. Esta práctica que no es muy frecuente tiene un doble impacto, primero porque el trabajador se siente reconocido y, segundo, porque ese propio reconocimiento lo compromete a trabajar por validar sus propias sugerencias.
Esto tampoco es algo que pueda hacerse así de simple, muchos expertos a los que he consultado al respecto son de la opinión de que no sólo es suficiente la experiencia práctica, la cual llega a dominar a la teoría, sino que, para que pueda ser mucho más efectiva, también demanda de una personalidad (de carácter) que debe ser monitoreada a través de la observación y de test psicométricos (existen muchos, pero uno muy antiguo pero efectivo es el 16PF). Estos asesores o consultores individuales son muy útiles cuando no es necesario un equipo de personal para poder identificar y proponer soluciones, cuando lo que se quiere implementar o medir no demanda del apoyo profesional externo y sobre todo cuando la experiencia y las calificaciones de esa persona son compatibles con los requisitos que se exigen.
Esbozando ideas y definiendo roles
Para sintetizar ideas, a continuación expongo algunas que me han sido de mucha utilidad y que llegan a definir cuándo contratar a un consultor externo. Pero antes definamos lo que es un consultor y las diferencias entre una auditoria y un consultoría, términos que frecuentemente son confundidos:
Auditoria: la palabra auditoria viene del latín AUDITORIUS, y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de oír, y el diccionario lo considera Revisor de cuentas colegiado pero se asume que esa virtud de oír y revisar cuentas está encaminada a la evaluación de la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos, así como al control de los mismos. Se considera como una técnica de control, dirigida a valorar, el control interno y la observancia de los Principios Profesionales de Contabilidad Generalmente Aceptados. Comprende un examen independiente de los registros de contabilidad y otra evidencia relacionada con una entidad para apoyar la opinión experta imparcial sobre la confiabilidad de los estados financieros.
Consultoría: la consultoría no sólo comprende los elementos que evalúa la auditoria, sino que traspasa las fronteras del control contable, asumiendo con su know-how cuestiones que van desde la estrategia del negocio hasta los recursos humanos pasando por el outsourcing, la gestión del cambio o la mejora del rendimiento operacional a partir de contar con los conocimientos específicos y prácticos del sector en el que desarrollan en el trabajo.
Mientras que el auditor busca comprobar el cumplimiento de las disposiciones legales referentes a la gestión administrativa y financiera mediante la comprobación de la legitimidad y veracidad de los documentos de carácter primario, determinando el grado de correspondencia entre la evidencia de lo ocurrido en realidad y los informes presentados, el consultor explora, diagnóstica, platea soluciones, interviene, evalúa, tutora y facilita con su experiencia y los resultados de sus investigaciones a que la empresa logre hacer realidad sus aspiraciones.
Beneficios de una consultoría
El precio por el servicio de consultoría es inferior a lo que puede costarle a empresa desarrollar los conocimientos de forma independiente.
- El trabajo se desarrolla en conjunto. Cliente y consultor tienen un mismo fin y se aprovechan de ambas partes las habilidades esenciales.
- Se transfieren conocimientos
Barreras mentales
Son seis los aspectos que un gerente llega a evaluar y que vienen a constituir barreras a la hora de contratar una consultoría:
Que no necesita ayuda.
Que es sólo es necesaria en situaciones extremas.
Que un agente externo no comprenderá la esencia de su negocio.ç
Que no siempre dispone del tiempo para dar respuesta a los cuestionamientos de los consultores.
Que es un servicio caro y
Que ese trabajo lo puede hacer cualquier directivo de la empresa
Lo anterior demuestra el escepticismo y el recelo con la que son vistas las empresas consultoras. La mayoría de las veces los éxitos que alcanzan grandes empresas no son ameritados a la gestión de una empresa de este tipo; sin embargo, cualquier fracaso es difundido inmediatamente.
El pasado cuenta, el presente se vive, el futuro se planifica. Razones para evaluar cuándo es necesaria una consultoría
La gestión tradicional de restaurantes ya es un mito, ya no basta con un buen menú y un servicio de excelencia si no se trazan estrategias para mantenerse competitivos, si no se actúa a la par de los cambios que vienen ocurriendo sociales, económica y tecnológicamente. Lamentablemente no siempre podemos percibirlos ni sabemos cómo enfrentarlos y esas estrategias que se han diseñado en un papel difieren mucho de lo que en realidad se pone en práctica. La realidad de hoy es que se están produciendo reducciones de personal motivados por la crisis que se vive en el mundo y esto obliga a que con menos recursos se sigan desarrollando las mismas tareas. Y es aquí donde comienza un gran conflicto, pues se fusionan roles y ellos demandan conocimientos.
Cuando el gerente no domina cuestiones tan sencillas como analizar e interpretar un estado financiero, o constantemente hay que explicarle el significado de las cosas, comienzo a preocuparme, porque no es la consultoría la solución ideal sino la capacitación o el reemplazo de este directivo.
En este sentido soy de la opinión personal que existen señales de alerta que nos guían hacia cuándo es necesario contratar a un consultor, yo las he definido en grupos de advertencias que primero me remiten a la solución interna y luego a la externa. De este modo llego a comprender cuándo la consultoría es necesaria o cuándo esos problemas son por falta de control.
Insisto que, aunque en el transcurso de este artículo lo he enfatizado, soy de la opinión de que usted no tiene porque saberlo todo, pero eso no es motivo para estar pensando constantemente en contratar los servicios de consultoría. No obstante, existen principios básicos que son imprescindibles y que define la capacidad de gestión de la organización y que si deben ser del dominio de la persona encarga de la instalación y que requieren que sean monitoreadas con frecuencia:
La primera de ellas está asociada a la contabilidad. La empresa debe contar un plan de contabilidad implementado, donde se definan cada una de las operaciones que deben ser y cómo deben ser registradas. Dentro de este grupo se encuentran las partidas de costos y gastos. Cuando se presentan incongruencias en los estados financieros, pueden ser resultados de la contabilización inexacta de las operaciones diarias, por tanto la primera señal de advertencia viene a estar condicionada a la existencia o actualización de ese plan contable y su correcta implementación. La solución inicial está dentro de la organización, si ella no es capaz de dar respuesta o solucionarla CONTRATE A UN CONSULTOR.
La segunda está asociada a las acciones de comercialización. Cuando se pierden clientes muchas pueden ser las razones. Usted debe evaluar a la competencia, buscar, idear nuevos métodos y procedimientos para atraerlos, revisar la existencia de un plan de comercialización o marketing para garantizar la supervivencia y crecimiento empresarial dentro del mercado. No obstante, la mayoría de los problemas no radican ahí sino en la proyección de venta que son realizadas de forma mecánica, apoyándose en resultados antiguos que no toman en consideración la realidad que se vive, por eso se generan grandes preocupaciones cuando son comparados los resultados reales con los planificados. Si usted no sabe proyectar ingresos. CONTRATE A UN CONSULTOR.
Y la tercera y última está asociada a las operaciones: Cuando el restaurante quiere adoptar un nuevo concepto o incorpora una nueva tecnología o software, entre otras y no se cuenta con el know how para hacerlo, no vacile: CONTRATE A UN CONSULTOR.
Sin embargo, estimado administrador, el acto de contratar a un consultor es una decisión seria para cualquier organización, reglas para definir cuándo hacerlo no existen, exponer ideas llega a ser subjetivo porque no todos los restaurantes operan en las mismas condiciones, pero si buscan los mismo objetivos, es por esa razón que mi sugerencia va destinada fundamentalmente a el análisis individual de los problemas y las respuestas que se pueden derivar de ellos en correspondencia con la capacidad y los recursos disponibles, pero de algo si estoy seguro es que cuando recurrimos a un consultor es porque se nos ha vendido la idea de que podremos obtener la información necesaria, la asesoría oportuna para poder conseguir nuestros objetivos.
Resumiendo puedo decirles que la mayoría de las empresas gastronómicas consideran que la consultoría es necesaria cuando:
Se quieren elaborar y ejecutar apropiadas estrategias y planes de acción, por actividad y conjuntos para el supraproceso de servicio de alimentos y bebidas.
- Efectuar, conducir y controlar en su marco de acción ventajosas contrataciones, merchandising, ventas y benchmarking, lo que incluye el diseño e implementación de un plan de marketing y de comunicación.
- Monitorear el entorno y el recibimiento, servicio y salida de clientes, con enfoque sistémico, de manera que se impidan restricciones en el flujo del proceso.
- Elaborar, documentar costear y definir precios a originales, novedosas y atractivas ofertas y recetas de alimentos y bebidas.
- Evaluar cómo se cumple con todas las disposiciones existentes acerca de la gestión higiénica sanitaria, medioambiental y del turismo sostenible.
- Diseñar e implementar un sistema de control interno
- Diseñar, implementar y controlar el plan contable del restaurante
Mi consejo personal es que sea ambicioso y cuando quiera contratar a un consultor no lo haga por cosas pequeñas, piense en grande y aproveche todo el know how que se pone a su disposición, para que el efecto de esa consultoría tenga un impacto al corto y largo plazo.
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