El uso óptimo de la capacidad del restaurante. Fuente de ventaja competitiva

Desde hace algún tiempo los temas asociados al uso óptimo de la capacidad y el almacenamiento de la demanda vienen siendo fuente de análisis entre diversos investigadores de importantes universidades y centros del mundo. En esta propia revista varios artículos han abordado el tema, con tal profundidad que resulta un poco complejo escribir uno a la altura de ellos. No obstante, considero que siempre hay algo por decir, y de esa mezcla entre lo que dicen unos y otros, siempre pueden generarse muchas ideas que enriquezcan las teorías ya abordadas o permitan crear nuevas, o simplemente reafirmarlas.

En este sentido, yendo de lo general a lo particular, o de los cimientos hasta las estructuras, pretendo encauzar el presente, a fin de poder comprender aquellas cuestiones que más adelante abordaré, no sin antes esclarecer que, independientemente de que cada país adopte normas diferente, siempre hay un factor común para ellos, siendo el primero:

 

Las consideraciones básicas a tener presente para el diseño de restaurants

 

El diseño de un restaurante es vital para poder brindar un servicio de calidad, el no poner atención a este aspecto el resultado se verá reflejado en pérdidas por remodelación, pérdidas en la operación, tanto de tiempo como en materias primas, así como, dificultad en el control y seguimiento del elemento humano y material. Un referente para este tipo de construcciones lo es el libro “El Arte de proyectar en arquitectura” de Ernst Neufert. En él se exponen todas aquellas cuestiones de índole constructiva que deben ser tenidas en cuenta para restaurantes de distintos tipos y con distintos fines: aeropuertos, trenes, hospitales, etc.

 

En una revisión rápida de esas normas que se establecen en los distintos países, cuyos objetivos están encaminados a garantizar las mejores condiciones para ofrecer servicios, todas coinciden en que los puntos más importantes a considerar al diseñar un restaurante son los siguientes:

• Circulación: considerar las rutas a seguir por los clientes y el personal de servicio, posiciones y otros requisitos de espacios de corredor, pasillos, entradas y salidas.
• Decoración: decidir el esquema básico de interiores, así como todos los aspectos constructivos para crear el carácter y estilo del restaurante.
• Organización de mesas y asientos: teniendo en cuenta el acceso, servicio, ventanas y otros aspectos del salón comedor, preparar el esquema interior mostrando la organización  de mesas y asientos.
• Pavimento: considerar la construcción del pavimento y seleccionar revestimientos  de suelo adecuados,  teniendo en cuanta la decoración de salón  y demás condiciones como por ejemplo: La intensidad de uso, grado de confort, materiales aislantes de ruido, facilidad de limpieza, etc.
• Paredes: examinar la selección de revestimientos y recubrimientos de paredes pensando en  la posibilidad de variar el acabado superficial en caso de manchas, raspaduras y desgaste.
• Techo: decidir la construcción y acabado apropiado  para el techo, teniendo en cuenta su altura, decoración, riesgo de incendio,  regulación de la calefacción, ventilación, iluminación, y la necesidad de incorporar nuevos servicios.
• Accesorios y equipo: seleccionar y diseñar expresamente los accesos y equipos adecuados para el salón, incluyendo mobiliario integrado y otras unidades y detalles decorativos.
• Mobiliario: especificar detalles del mobiliario: tipo, estilo, calidad, cantidad y requisitos en cuanto a fabricación y diseño.
• Ruido: considerar  la necesidad de reducir  el ruido que entra del exterior y de la cocina.
• Ventilación: examinar las disposiciones para calefacción y ventilación adecuadas a las condiciones variables.
• Iluminación: decidir los niveles apropiados para la iluminación funcional, el grado de variación de la iluminación y medios de regulación.
• Protección y seguridad: revisar el riesgo de incendio, accidentes y otros peligros, considerando las previsiones de escape en caso de que ocurran estos.
• Control: determinar situación diseño y servicio de los muebles de caja, puestos para el servicio y demás unidades precisas para el funcionamiento y control del restaurante.

Ahora bien, el corazón de un restaurante está en las áreas donde se elaboran los alimentos y en donde estos se consumen. De forma particular, además de las anteriores normas generales se deben considerar de forma independiente los siguientes criterios para:

 

El diseño del área de Cocina

 

Se entiende como área de elaboración o cocina el lugar donde se preparan, elaboran y conservan los platos y composiciones culinarias. En la misma se encuentra instalado el equipamiento necesario, tanto mecánico como de funcionamiento con diferentes tipos de energía, fuego, refrigeración y climatización, el mobiliario, medios de protección, herramientas, utensilios y accesorios y su diseño debe responder a:

• Políticas de abastecimiento: considerar la política de compras, preparación de la comida y selección del menú en relación al tamaño de la cocina, personal, equipamiento y costos de inversión.
• Almacenamiento de la comida: analizar  el método de adquisición de comida, disponibilidad de  suministros locales, zonas de almacenaje requeridas para verduras,  secos, almacenamiento de congelación y refrigeración.
• Control: métodos de control de existencias, recuento y pesado de productos, almacenes y refrigeradores de cocinas secundarias.
• Espacio de preparación: determinar las necesidades de espacio para la preparación de los platillos.
• Distribución: distribución de rutas de circulación  de alimentos, acceso cómodo a almacenes, cocina y servicio, zonas de trabajo, etc.
• Zonas de cocción: decidir el tipo de equipo requerido en función de la política de abastecimiento, selección de la carta  y demanda.
• Distribución del equipo: planificar corredores y espacios de trabajo del equipo, en relación con la preparación y el servicio de los alimentos.
• Servicios de ingeniería: decidir requisitos de ventilación, calefacción especial, iluminación, suministros de agua caliente y fría, servicios eléctricos y de gas, depósitos de desperdicios y drenaje.
• Mantenimiento: considerar las necesidades de mantenimiento: acceso, espacio de trabajo, limpieza y recambios, así como almacenaje de materiales de limpieza.
• Construcción: decidir materiales para suelos, paredes y techos, así como, necesidades en cuanto a drenaje, higiene, limpieza, durabilidad, reducción de ruido, reflexión de luz, acceso a servicios.
• Administración: disposición de espacios para la supervisión y actividades administrativas.
• Normas de higiene en alimentos: analizar requisitos legales de inspección  y normas sanitarias.
• Eliminación de residuos: disponer de espacios para el almacenaje de desperdicios y acceso de camiones de basura, así como, canalizar adecuadamente los desperdicios líquidos a la alcantarilla pública.

Particularmente en este tipo de instalación se deben asegurar las condiciones estructurales que permitan que se aplique el “Principio de marcha hacia delante”, o sea, que no se produzcan retrocesos o cruzamientos alguno con alimentos sin procesar ni con basuras, desperdicios e insumos usados por los clientes, desde el momento en que son recepcionadas las mercancías en el andén, su traslado al almacén y las diferentes áreas de preparación, cocción y terminación de los alimentos y bebidas, hasta su envío a los salones o áreas del servicio gastronómico para ser consumidos por el cliente.

 

El diseño del área de Servicios (Salón – Comedor)

 

Los salones o áreas para la prestación de los servicios gastronómicos se diseñarán y proyectarán en correspondencia con los antes mencionados criterios generales, teniendo especial cuidado en la distribución del mobiliario, los espacios entre clientes y para el servicio entre mesas, la iluminación, cromatismo, aislamientos de ruidos y los entrecruzamientos, desde la cocina, de olores de las preparaciones. Siendo un elemento muy importante a considerar el asociado a la medición de la capacidad del restaurante.

 

Una medida adecuada de la capacidad del restaurante sería similar a las mediciones de capacidad de otros negocios – siendo la misma unidad de producción para una unidad determinada de tiempo. Los aspectos a tratar son la producción específica y la cantidad de tiempo a medir. De esta manera se deben contar la cantidad de clientes procesados atendidos totalmente durante un periodo de cena dado.

 

Éste término denota la culminación de un ciclo de servicio, el cual se puede definir como la secuencia completa de los pasos de servicio que agregan valor desde el saludo hasta el sentado del cliente, pasando por el cobro de la cuenta y terminando en el momento en que la mesa está preparada y lista para recibir a otro invitado. De ahí que el primer paso para calcular la capacidad es medir el tiempo del ciclo del servicio.

 

Herramientas asociadas a la capacidad y su uso óptimo

 

Un dato esencial en los modelos de planificación o de programación de servicios es la capacidad ideal requerida en cada período comprendido en el horizonte de programación². Cuando no existen instrumentos para acoplar la demanda y la capacidad productiva, el valor medio de esta última en cada período tiene que ser superior a la demanda media prevista para el mismo, pero dicho valor no es observable o previsible directamente, sino que depende de la demanda prevista y del nivel de servicio que se desea alcanzar. Los procedimientos para calcularlo han sido objeto de una atención relativamente escasa en la literatura.

 

La primera particularidad que posee el sector restaurantero es que si no se calcula bien o se cumplen con los principios de diseño establecidos para el servicio, se verá afectado el mismo. Otra cuestión es que una vez que se ha construido el local, o adaptado el mismo, para las operaciones, se dificultará el hecho de responder a una demanda creciente. Es por eso que la determinación de la capacidad instalada y el buen uso que de ella se haga representan el primer aspecto a tener en cuenta para la consecución de los objetivos económicos y sociales que se planteen. Un administrador no puede fijarse metas por encima de lo que realmente sea capaz de asumir.

 

Erróneamente muchos restauranteros piensan que mientras más comensales asuman mayor será el beneficio que recibirá el restaurante. No valoran el costo de la satisfacción que eso implica y el retardo que para cocina y el propio dependiente representa al momento del servicio.

 

Cálculo de la capacidad de asiento conociendo el espacio que se ocupará

 

Cuando se conocen las dimensiones del espacio que ocupará el área de salón se puede aplicar el método del cálculo del área y determinar la cantidad de comensales que se pueden asumir en un momento de máxima carga.

 

Según normas internacionales³ se sabe que el cliente promedio ocupa aproximadamente un metro cuadrado de espacio incluyendo las mesas y sillas y si a esto se le agregan 20 cm por concepto del espacio que ocupan los pasillos, aparadores, etc., en general van a ser necesarios 1.20m2 por persona.

Para hacer la operación del cálculo y determinar la cantidad de clientes que se pueden asumir en un salón, se deben tener como datos el largo y ancho y multiplicarlos, el resultado de la operación se divide entre la suma del espacio para cliente, según el tipo de establecimiento, más 0,20 m2 y el cociente será la cantidad aproximada de personas que el salón podrá asumir en un momento de máxima carga.

 

Matemáticamente se representa de la siguiente forma:

Donde:
C = Capacidad instalada
l = Largo del restaurante (metros)
A = Ancho del restaurante (metros)
e = Espacio que ocupa el cliente según el tipo de establecimiento
0,20 m2 = Constante de espacio para servicio y mobiliario

Rangos estándares que ocupa cada cliente en los distintos tipos de establecimientos es el siguiente:

 

Cafetería con comida – 85cm2 – 100cm2
Fuente de Soda – 65cm2 – 100cm2
Restaurante de Lujo - 100cm2 – 200cm2
Servicio Banquetes - 150cm2 – 250 cm2

 

Este tipo de cálculo es solo aplicable a locales donde ya se conoce el espacio disponible y se precisa determinar qué capacidad es posible asumir en un momento de máxima carga y por consiguiente distribuir el mobiliario.

 

Cálculo de la capacidad de asientos conociendo el área donde se construirá el restaurant

 

Cuando solo se conocen las dimensiones de un área que se convertirá en un restaurante, no es posible aplicar el procedimiento anterior. En este caso será necesario determinar las dimensiones que ocuparán el salón y la cocina aplicando otro sistema de cálculo.

 

Para ello es importante conocer que las dimensiones deben ser adecuadas a los servicios que deben rendir. Una vieja regla plantea que el tamaño óptimo de una cocina es el de las tres cuartas partes (3/4) partes del salón o menos, pero nunca menos de la mitad de su superficie. Sea cierta o no esta regla, lo importante es conocer que cuando el espacio es insuficiente se imponen limitaciones, ya sean desde el punto de vista de personal, equipamiento, almacenamiento, etc.

 

En este supuesto se debe proceder de la siguiente forma:

 

Primero: se determinan los espacios para el salón y cocina aplicando la regla del porcentaje: Al área asignada se aplica el 60% para el salón y el 40% para la cocina que ocupará las ¾ partes en tamaño del total del salón:

Segundo: conociendo ya las dimensiones del área que ocupará el salón, se determina la cantidad de comensales que se pueden asumir en un momento de carga total aplicando el procedimiento ya revisado y se procede a definir las ubicaciones de las mesas y sillas, atendiendo a las normas establecidas para este tipo de actividad, cuidando que se dispongan de opciones para los siguientes grupo de mesas acorde a sus dimensiones.

 

En la literatura consultada no existe una metodología propia para determinar cuántas mesas por tipo y capacidad puedan ser ubicadas dentro del salón. No obstante, conociendo el área del restaurante, los rangos estándares que ocupan cada cliente en correspondencia con la categoría y tipo de servicio que se ofrecerá, las dimensiones de las mesas según su capacidad, podrá determinarse cuántas de ellas podrán ser ubicadas en el salón, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Las mesas para las parejas deben estar ubicadas preferentemente en los espacios que ocupan los ventanales.
• Las mesas con mayor capacidad deben estar ubicadas en el centro del salón.
• El otro grupo de mesas se ubica en el resto de los espacios respetando la estética (alineación de sillas y mesas).

La capacidad de servicio

 

Un punto para comenzar en la medición de la capacidad de servicio de un establecimiento es verificar las vías para medir la capacidad de producción de una planta de producción. La capacidad de producción a menudo se expresa como un determinado volumen de producción durante un período de tiempo determinado. Probablemente la cantidad de piezas fabricadas por turno es la mayor medida. Para acercar la atención, los administradores a veces cuentan también la cantidad de piezas por hora, por departamento, o incluso por maquinaria de producción. Para calcular en qué grado se utiliza la capacidad de la planta, los administradores de una fábrica miden cuántas piezas se ha producido en una planta completa al final de un periodo de tiempo dado, comparando estas cifras con una capacidad clasificada de óptima para la maquinaria que fabricó esas piezas. La comparación brinda una medida de eficiencia de producción de la fábrica.

 

Sin embargo el cálculo de porcentajes similares para las operaciones de servicios resulta complejo, debido fundamentalmente a que no existen normalmente unidades tangibles de producción. Para resolver ese problema, muchos negocios de servicios en su lugar calculan algún tipo de porcentaje de ocupación y además cuenta también el volumen total de las ventas (es decir la productividad o el ingreso).

 

Para los restaurantes, los períodos de tiempo comparables son más pequeños y notablemente más variados. Comúnmente, la medida es una parte del día (tal como el desayuno, el almuerzo o la comida) pero cada restaurante define esas partes del día de maneras distintas. Esa variabilidad en las medidas de tiempo ha dificultado la comparación y el cálculo de la eficiencia del restaurante.

 

Como resultado, los administradores de restaurantes utilizan solamente medidas de volumen abiertas, tales como las cuentas por cubiertos diarias y los porcentajes de productividad por asiento.

 

Medición de la duración del Servicio y Cálculo de la capacidad máxima de asiento

 

La duración del ciclo de servicio no es más que el tiempo que ocurre desde que el cliente arriba a la instalación y es ubicado en una mesa hasta que es despedido. La medición del mismo es importante para establecer acciones con un doble efecto sobre la demanda, ajustando éste acorde a sus necesidades. En un restaurante, esta medición puede apoyarse en el proceso que se sigue para el servicio al cliente. En este caso para que se puedan interpretar mejor los tiempos se sugiere se registren en minutos.

 

 

Cuestiones a tener en cuenta:

• El tiempo del ciclo de servicio incluye el tiempo ocioso para sentar al cliente y volver a preparar la mesa.
• Las horas de servicio incluyen solo aquellas cuando los clientes pueden estar sentados (esto no incluye aquellos tiempos de operación de la cocina o del salón de cenar).
• El marco de tiempo debe ser un período de comida por hora, pero se puede agregar también en partes del día, día total, semana, mes o año.
• Los tiempos del ciclo de servicio y las horas de operación se pueden calcular en fracciones de una hora, pero los minutos por lo regular son una medida más fácil de aplicar. De este modo el plan de cuatro horas del restaurante equivale a 240 minutos.
• Al descomponer en factores el tiempo del ciclo de servicio con la cantidad total de asientos disponibles, se puede calcular la ocupación máxima de un restaurante para cualquier día o parte del día.

Cálculo de la capacidad óptima de mesas

 Este cálculo se puede emplear en aquellos establecimientos que desean determinar en lugar de las cuentas por asiento la cantidad de mesas.

Pocos restaurantes pueden operar al cien (100) por ciento de su capacidad por largos períodos, y ninguno trabaja a plena capacidad en todos los momentos. En particular, los restaurantes no pueden lograr ese nivel de eficiencia debido a los hábitos temporales de los clientes y su elección de comer cuando les apetece salir a cenar. La habilidad de los administradores de restaurantes es emplear esta capacidad de la forma más eficiente, sin tener en cuenta cuán cargado se halle el restaurante. El éxito del restaurante proviene en gran medida del control eficaz de la capacidad de una operación.

 

Identificar el uso de la capacidad

 

A pesar de que resulta relativamente sencillo calcular la capacidad potencial de un restaurante, se debe ver más allá del simple cálculo para establecer objetivos realistas para el uso de las instalaciones de la operación.

 

Los objetivos de este tipo se deben establecer para cada unidad individual, pero al fijar estos se pueden hacer alusión a determinados puntos de referencia o a normas establecidas por la industria para tipos de restaurante.

 

Un cálculo simple es la cuenta por cubierto real por día o parte del día dividida por la capacidad óptima de sentado (o de mesas) para igual período de cena.

Acciones que contribuyen a incrementar el rendimiento

 

El conocer el porcentaje de la capacidad puede ofrecer a los administradores información para el análisis de la eficiencia, los resultados operativos y la rentabilidad. Este de tipo de información le permitirá al administrador aplicar las siguientes tácticas a fin de incrementar el rendimiento de la instalación:

• Reducir la carga pico: estimular a los clientes a que cenen fuera del pico ofreciendo incentivos como premios al cliente (un descuento, un plato por la casa, etc.) que arriba a una hora equis, por supuesto que esa hora se fijará antes o después de la hora pico del restaurante.
• Aumentar las tasas de producción: consiste en reducir el ciclo de servicio, lo cual además de permitir atender a mas clientes, aumentará la idea del valor de la experiencia en el restaurante, a partir de la disminución en la percepción del cliente del tiempo de espera.
• Reducir la eventualidad: diseñando un sistema de reservaciones, el cual le permitirá controlar la llegada de los clientes y comenzar a reducir el ciclo de servicio.
• Ganar refinamiento: a partir de la aplicación de todas aquellas herramientas que permitan el control de las operaciones como el cálculo de la capacidad, teorías de colas, modelando los servicios, definiendo procesos y mejorándolos, la simulación, la programación lineal y el pronóstico.

Y para concluir, como siempre, mi mensaje a los administradores de restaurantes:

 

Existen miles de fórmulas para poder aprovechar cada espacio de nuestro local, sin atropellar el servicio. Por eso no intente enriquecerse creyendo que mientras más clientes atienden o puede recibir más dinero tendrá. Respete el espacio vital de cada uno, permítales ser dueños de ese rincón que ocupan mientras lo usen y ellos sabrán recompensarle con su fidelidad y repitencia.

La Gerencia del costo en la restauración, más que números, estrategias

Una preocupación permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempeñe, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la búsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dónde ocurren las fugas y poder contenerlas; para así reafirmar la vigencia del, siempre aludido, principio empresarial de obtener la máxima ganancia al mínimo costo.

Muy en particular, en las empresas de servicios, y fundamentalmente en las de restauración, el control de costos llega a convertirse en un mecanismo, valga la reiteración, de control sobre el resto de las actividades que son generadas por las distintas áreas y que de algún modo, directa o indirectamente, garantizan el servicio final al cliente. Esto llega a ser, en mi opinión y para usar una metáfora, el termómetro que mide y regula la temperatura la organización.

 

Para que una empresa, no importa su tamaño, sea rentable, se fijan metas o normas de formal tal, que sus resultados financieros sean positivos, partiendo en primera instancia de definir un presupuesto que es contrastado con los distintos registros de cada una de las operaciones que ocurren en la organización y que facilitan la toma de decisiones y la adopción de las medidas que contribuyan el logro de objetivos planeados.

 

Por tanto, se puede decir ya, que el costo es el valor de los recursos utilizados para alcanzar un objetivo específico planeado.

 

Pero visto de este modo, el costo solo sería un gasto necesario que debe ocurrir y que hay que asumir; pero si se mira desde el ángulo del papel que representa en los resultados económicos y financieros; así como también en la imagen que aportan a la sociedad, los clientes y, por supuesto, a la competencia; los costos serían más que ese gasto necesario la fotografía de la eficiencia en que es capaz la organización de generar beneficios.

 

De nada sirve para una empresa identificar  y mejorar procesos, seleccionar exquisitamente a sus proveedores, administrar inventarios, racionalizar en recursos humanos, invertir en capacitación, confeccionar fichas técnicas y escandallos; sino existe una conciencia económica de los trabajadores que se desenvuelven en la industria, y más que conciencia, sentido de pertenencia por la organización. Esta viene a ser la primera gran necesidad que el administrador debe poder satisfacer a su restaurante, para que cada una de las acciones que implemente tenga resultados. Por eso, el proceso de selección del personal debe realizarse “con pinzas”, usando la jerga callejera.

 

En cuanto a la diversidad de costos, cualquier libro que aborde la temática, hace referencia a dos tipos: los costos fijos y los variables. De algún modo, siguiendo la lógica de las distintas concepciones que sobre ellos se han emitido y aterrizándolos propiamente a la actividad de la restauración, los abordaré de una manera bastante sencilla:

 

En la actividad de restauración aunque los costos fijos totales siempre van a ser los mismos ocurra o no venta, estos no serán los mismos para todas las unidades; sin embargo el costo variable unitario si es constante por unidad, de ahí que se puede decir que el costo fijo por unidad es fijo para un período dado y con un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada determinado y, que el costo fijo es proporcional a los períodos o etapas dentro de la gestión de alimentos y bebidas.

 

En este tipo de actividad el costo variable posible a controlar eficientemente es el costo de los alimentos ya que su variación depende solamente de los cambios que ocurran en el precio y cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboración del plato. Por tanto, viene a constituir el factor principal para la fijación del pastel de costos¹ de un plato, tomando en consideración que el gasto por tiempo-hombre, así como otros gastos generales como depreciación, energía, etc., son casi constantes.

 

De esta forma, se plantea que el costo de los alimentos oscilará entre un 25 y un 40 por ciento, constituyendo la mano de obra y los gastos generales entre el 35 y el 55 %, para obtener un beneficio neto entre el 5 y el 20 %.

 

Atendiendo a esto, se puede decir que los costos ejercerán gran influencia al momento de decidir el tipo de menú y la variación de ofertas que se harán; la selección de los proveedores y hasta la contratación del personal.

 

Pero tan importante como los análisis que permitan identificar aquellos costos que están influyendo en los resultados de la organización, resulta beneficioso para la empresa, identificar qué factores afecta los mismos, para luego proceder a reformular las acciones que, como anteriormente dijimos, conduzcan a la consecución de los objetivos propuestos.

 

En este sentido y conjugando acciones con objetivos considero que existen varios elementos importantes que contribuyen al control de los mismos:

 

El primero es elaborar un presupuesto analítico, detallado y sobre bases sólidas. El presupuesto viene a ser una importante herramienta de control. Las distintas desviaciones que en él ocurra cuando se analiza lo planificado con lo real ejecutado, podrá al administrador identificar las áreas y períodos en las que ocurren los mayores gastos.

 

El segundo, que al fijar el menú que se ofrecerá, se cuenten con las fichas técnicas de las distintas elaboraciones, actualizadas y con el máximo de especificaciones admitibles y objetivas.

 

Como tercer elemento, que la instalación no se concentre sólo en lo que gasta, sino en lo que le queda al terminar cada día y evaluar el estado en que éstas existencias se encuentran para ser representadas o empleadas al siguiente día. Ello permitirá realmente controlar el costo diario en que se ha incurrido, generalmente, como algo normal que ocurre en las cocinas, algunos ingredientes pueden perderse en el proceso de elaboración; por ejemplo, se prepara una salsa equis, quien constituye una base para varias elaboraciones y no tener salida totalmente.

 

En la cuarta posición ubico el fijar el índice de costos para alimentos y para bebidas. Una vez que la administración se plantee la meta de que trabajará a un determinado por ciento de costos los alimentos y las bebidas, podrá, en la medida que vayan ocurriendo cada uno de los gastos en las distintas elaboraciones – ventas, medir el comportamiento de los distintos productos.

 La fórmula para calcular el índice operacional de las distintas ofertas es sencilla, usted divide el costo de la elaboración entre el precio de venta y obtendrá un valor, que le dirá que el ítem que usted evalúa opera a un índice equis (x) de costo.

 

Donde:

IO = Índice operacional
CA = Costo del Alimento (plato)
PV = Precio de venta (Plato)

 

Por ejemplo: Una ensalada de camarones cuesta elaborarla 0.89 centimos y se vende al precio de 3.50, el índice de costo en el que operará ese plato será de 25%. Si la organización se ha planteado que el índice de costo al que quiere que opere su organización es de 33 centimos los alimentos, este plato está trabajando por debajo, por lo tanto en términos de costo, es una oferta rentable para el restaurante.

 

Ahora bien, esto es sencillo, pero lo complejo está en poder definir ese nivel al que se quiere trabajar y no debe establecerse a partir de un único criterio (por ejemplo el comportamiento del año anterior). Ello demanda un estudio profundo de los precios de las materias primas en el mercado, así como la previsión de los cambios que en el período que se proyectan puedan ocurrir. Las entradas y salidas de proveedores en el mercado; las cantidades que se van a ofertar en las distintas elaboraciones, etc.

 

Como quinto aspecto, y en consonancia con el tercer elemento planteado, que el control del gasto diario no sólo se realice a las cantidades de mercancías que han intervenido en el proceso productivo, sino que contemple las condiciones en que está operando el equipamiento (para la elaboración y conservación de la mercancías); el uso adecuado de medidores (para servir las normas definidas en cada unidad), las pérdidas al momento de servir el plato en cocina, así como las interrupciones que ocurren por concepto de fallos no previstos, roturas, etc.

 

De igual manera, resulta importante destacar que en este proceso de control juega un papel importante el personal del área de contabilidad y de los almacenes. Ocurre que muchas organizaciones al implantar sistemas informáticos, cuando recepcionan materias primas, estos tienden a hacer un promedio entre el costo de la mercancía ya en existencia y la nueva adquirida (cuando sus precios son diferentes) y así son contabilizadas cuando se registran las ventas, lo que no ofrece una información real del costo de las elaboraciones. Por tanto, exija que el análisis del costo se haga sobre la base del precio real de la mercancía empleada y no de la que el sistema está informando.

 

Y como aspecto realmente importante y humano; identifique las necesidades del personal que ofrece el servicio. Si usted logra comunicarse con sus empleados, podrá conocer cómo piensan, pero también que necesitan, evite que ocurran pérdidas conscientes; pérdidas que pueden ser achacadas a factores que no son los reales. No estoy diciendo que regale al trabajador lo que puede constituir una venta potencial; pero ponga en una balanza qué es mejor: asumir un gasto cuyo origen se conoce o asumirlo como algo que realmente nunca fue así.

 

Revise diariamente aquellas elaboraciones que le cuestan más conservarlas que venderlas una vez elaboradas al siguiente día y planifique una venta de ellas a los trabajadores o incorpórela al menú de los empleados; ellos lo verán como un detalle de la administración y a la vez resolverán un problema que tal vez puedan estar presentando, así como la empresa no obtendrá el margen bruto de ganancia si la venta fuera a un cliente externo, pero recuperará el costo de lo invertido.

 

Igualmente importante, y con una incidencia trascendental, lo constituye el proceso de recepción de las mercancías, de las que previamente se han establecido las especificaciones que deben cumplir para ser aceptadas por parte del Maître y el Chef.

 

Si el proceso de recepción, en el que no siempre podrán estar estos directivos, se realiza sin el adecuado conocimiento, podrán ser aceptadas mercancías que tal vez no cumplan con esas especificaciones, y aunque su uso no afecte el proceso productivo, tal vez afecte las normas (gramajes) establecidas para cada plato y el número de porciones no sea el proyectado, por lo tanto el costo planeado se vea alterado.

 

Por último, y no menos importante, exige un riguroso control, el proceso y condiciones de almacenamiento, tanto de alimentos crudos, semi – elaborados, elaborados pero no cocinados y los ya cocinados. El registro más importante de las prácticas del buen almacenamiento, es el no almacenar más que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un período de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo. Las áreas de conservación deberán tener la temperatura y humedad adecuadas para la conservación óptima de los mismos.

 

Por último y sin ofrecer fórmulas mágicas, más que cálculos, también se requieren estrategias, el gerenciamiento del costo no es sólo el análisis de los números, sino de aquellas cuestiones que pueden tener una incidencia en esos números y que bien pueden ser controladas para que éstos no se vean  alterados ni ofrezcan información que no es la real.

Saber comprar y saber gastar. Base para la obtención de beneficios

Para muchos empresarios hablar de compras implica el acto de recurrir a un proveedor y solicitar la mercancía necesaria para su negocio, extender un cheque, almacenarla e irle dando salida en función de las ventas. Puede que ellos funcionen así y no hayan tenido problemas, “los felicito por su suerte”; pero comprar no es sólo eso, comprar viene a ser un acto primario que activa todo un mecanismo que, en correspondencia con la atención que se le brinde, puede conducir al éxito o al fracaso.

Muchos empresarios aplican políticas de compras disímiles, algunos deciden hacer la compra diaria o lo que se llama “cocina de mercado”, otros utilizan sistemas para comprobar los niveles de existencias en inventarios y reponer mercancías agotadas o en su nivel mínimo; otros redactan manuales de procedimientos; otros crean comités de compra para discutir y aprobar lo que se va a comprar; y como estos muchos otros más; y es que comprar ya ha dejado de ser un acto impulsado por la carencia para convertirse en un acto motivado por la prudencia.

 

No todo “lo que parece caro sale caro”

 

“Lo barato sale caro” es un viejo refrán que empleamos los de mi tierra para reconocer que según el precio del producto así es la calidad del mismo. Desde el plano académico esto llega a ser una exageración, porque no se concibe a un empresario que compre lo más caro, de entre varias ofertas, para garantizar la calidad de la suya.

 

Todo hombre de negocio sigue la filosofía de que se debe producir al mínimo costo para obtener el máximo beneficio y para ello traza estrategias, crea programas, identifica proveedores, realiza estudios de mercados y un sin fin de acciones que finalmente conducen a la negociación y firma de contratos en el que se establecen acuerdos.

 

Cuando digo que no todo lo que parece caro sale caro es precisamente por el hecho de que ese estudio de mercado e identificación de proveedores/suministradores va a permitir al empresario contar con varias alternativas de compra en las que se van a poner de manifiesto variables como la calidad y el precio.

 

Pero la esencia del mensaje no está dirigida especialmente al precio del producto sino a su calidad. Muchas veces nos cegamos con los precios e impulsivamente accedemos a la compra de algo que “aparentemente” nos va a reportar un alto margen de contribución y no valoramos la calidad del mismo. He tenido la experiencia de compartir con empresarios que me han confesado que eso les ha pasado y cuando llegan con su producto “barato”  al negocio, su rendimiento no es el que se esperaba.

 

Usted quizás se plantee la idea de que es incoherente lo que expreso y tiene razón, pero es algo que estoy haciendo intencionalmente, porque la esencia del mensaje radica en que lo barato o caro de un producto no lo define ese precio sino todo el provecho que de él podamos obtener.

 

Y efectivamente ese es mi razonamiento. Una caja de pollo con el proveedor “X” puede costarme 10 veces menos que con el proveedor “Y”, sin embargo “X” me lo ofrece congelado y con todas sus vísceras, lo que implica que al momento de descongelarlo y limpiarlo pierdo el 50% de su peso y vienen a ser más que pollos palomas;  pero “Y” me lo ofrece limpio y descongelado, por tanto, aunque con las vísceras de “X” podía elaborar otros productos, con “Y” puedo ofrecer el producto principal tal y cual lo he fichado en  mi oferta, con el gramaje prometido y su rendimiento es superior. ¿Cuál producto resultó más barato el de “X” o el de “Y”? ese debe ser el análisis.

 

“Detrás de toda gran empresa hay un buen suministrador”

 

Siguiendo con el refranero popular, dice uno que “detrás de todo gran hombre hay siempre una gran mujer”. En el negocio de los servicios si no se tiene el respaldo de un buen proveedor, todos los esfuerzos que se hagan se van a ver afectados si se carece de las materias primas o productos ya elaborados para satisfacer la demanda de los clientes. Y es que la selección de los proveedores viene a constituir un acto imprescindible y obligatorio si se quiere conseguir el éxito.

 

Pero mucho antes de seleccionar proveedores, porque no todos son iguales ni ofrecen los mismo servicios, hay que tener bien claro el por qué se decide comprar y tomar bien en cuenta las variables que influyen en esta decisión. Es por eso que se deben responder a las siguientes preguntas antes de tomar cualquier tipo de decision:

 

Estas son solo algunas cuestiones a considerar, generalmente las principales, pero pueden surgir otras que deben ser analizadas para poder tomar decisions.

 

El propio acto de escoger un proveedor entre otros está asociado a la garantía de las existencias. Cuando el proveedor asegura la entrega de los pedidos en el tiempo pactado, sin faltantes y cumpliendo las especificaciones que se le han procurado se está garantizado un mejor servicio al cliente al poder responder adecuadamente a los cambios que se pueden producir en la demanda y, con ello, las variaciones en los niveles de producción, evitando interrupciones en el servicio.

 

Una de las técnicas que está teniendo mucho éxito para las pequeñas y medianas empresas, en las que se producen fluctuaciones en las ventas, es la de la compra sin inventarios. Ciertos proveedores con grandes almacenes y en función de garantizar una clientela estable para sus productos ofrecen inventarios en consignación, o sea, usted puede necesitar cierta cantidad de un producto, no dispone de los espacios y medios suficientes para su conservación y es el propio suministrador quien garantiza lo anterior.

 

Así mismo muchas empresas han optado por financiarse por medio de recursos ajenos, quiere decir que a partir de los acuerdos establecidos entre empresa y proveedor en relación al período de pago, los productos se reciben pero no se pagan de inmediato, sino que ese propio período que se establece para saldar la deuda permite a la organización asegurar la venta de esos recursos, primero, y posteriormente liquidarla.

 

En la literatura actual usted podrá encontrar otras técnicas que pueden aplicarse para la compra como la de pedidos abiertos, sin factura, los pedidos electrónicos y transferencias de fondos, entre muchas otras.

 

“No por mucho madrugar amanece más temprano”

 

Y siguiendo con el repertorio de refranes ahí les dejo otro que explicaré en función del tema.

 

Generalmente, y una preocupación de los empresarios es el cómo garantizar aquellos productos que son de temporada (frutas, animales en veda, etc.) Instintivamente y considerando sus capacidades de almacenaje muchos recurren al acto de efectuar compras excesivas de esos productos que en determinada época del año tienen a escasear o sufren una alta variación en sus precios. Efectivamente, cuando se produce esa compra el precio por el que los adquieren es bastante bajo en comparación con los que alcanzarán en el futuro, pero las compras en exceso tienen sus consecuencias y pueden triplicar su valor si no se aplica una política óptima para ello.

 

Mi ejemplo va dirigido a esos productos a los que los empresarios enfocan su atención dada la escasez que se produce de los mismos en determinada época y para los que no toman en consideración cuestiones tan importantes como su conservación y tiempo. En la siguiente tabla, de manera muy sintética les expongo lo que en mi opinión puede condicionar estar compras.

 

En esencia mi mensaje en este epígrafe va dirigido a que ser auténticos en las ofertas no significa dar lo que escasea en el momento, sino dar lo que se tiene de manera diferente.

 

El que planifica sus gastos, buenas compras lo cobijan.

 

Haciendo un resumen hasta el momento, usted podrá percatarse que sin usar términos muy científicos, ni cálculos complejos hemos expresado la idea de que a veces nos concentramos en aplicar teorías descritas en los grandes libros y dejamos a un lado los pequeños detalles que sumados uno a uno pueden generar grandes conflictos.

 Igualmente usted se debe haber percatado de que en el titulo hablamos también de gastar, que junto a saber comprar viene a convertirse en un beneficio para la organización. Y ciertamente es así. Comprar y Gastar son términos que van muy aparejados, son casi un matrimonio que si no es bien conducido terminarán en divorcio. Cuando usted compra está gastando y es que es una ley de vida el que este acto se produzca simultáneamente.

 

Son muchas las herramientas y los autores que ofrecen soluciones teóricas a los problemas de los gastos. Pero todos abordamos una en común: la planificación. Si no se planifican éstos, estaremos paseándonos por un laberinto, sin el famoso hilo de Ariadna,  tratando de vencer al Minotauro de la rentabilidad.

 

Es imposible desvincular de este tema de la logística. Es que ella, muy certeramente estudia todos aquellos aspectos relacionados con las compras, ofreciendo opciones para que puedan realizarse al menor costo posible y obtener la máxima ganancia. En otros artículos he expuesto las fórmulas que nos permiten obtener información sobre la cantidad óptima de pedido, así como los análisis que se puedan derivar al presentarse diversos estados de naturaleza y varias decisiones alternativas, los invito a revisarlas, pero ciertamente hoy me alejo de ellas para exponer cuestiones que pocas veces se tratan, que ocurren con frecuencia y que pasamos por alto hasta que nos afecta. Por eso, si a usted no le ha ocurrido esté atento pues puede estar siendo victima de ello y no haberse percatado.

 

Por ejemplo: Usted establece un programa de compras de materias primeras para que puedan ser procesadas en la cocina o en el bar y generar un producto final que va a ser consumido por el cliente en el restaurante. Ciertamente esa es la esencia de nuestro propósito, proveer a los puntos de ventas de los recursos necesarios para que puedan producir ingresos. Y así, siempre que se produzcan agotamientos se genera una nueva compra y consecuentemente se incurren en nuevos gastos.

 

Hace unos años tuve la oportunidad de formar parte de un equipo de investigadores que realizó un estudio en un restaurante muy rentable, altamente comercializado, pero que en sus reportes se apreciaban altos gastos. Para algunos de los miembros de ese equipo era normal que al producirse tanta venta se incurrieran en gastos a esa magnitud. Sin embargo otros éramos de la opinión de que algo estaba pasando, y por supuesto, que el poder identificarlo ayudaría a la organización a que esos índices de ingresos y gastos se comportaran adecuadamente, o sea que los primeros fueran superiores y los segundos mínimos.

 

Seguimos un programa de supervisión diaria durante un período y otro de supervisión sorpresiva en la segunda etapa de la investigación. Asumimos cada miembro una responsabilidad diferente: Unos chequeaban facturas y sus correspondientes entradas a los inventarios, otros chequeaban reportes de ventas detallados por comandas contra salidas de los inventarios y unos nos dedicamos a sólo observar el trabajo de los miembros del restaurante.

 

Los controles documentales estaban bien, pero fue la observación la que arrojó el problema en cuestión, ¿le gustaría saber qué pasó?

 

Pues mire usted. Los principales gastos que se estaban generando y que conducían, constantemente, a la compra y reposición en el restaurante, estaban asociados al mal control y registro de los materiales gastables. (Servilletas, pajillas, removedores y muchos otros), así como tampoco se controlaban los usos de aquellos que constituían elementos de costos como las mini dosis de azúcar, la sal, el aceite y el vinagre de las angarillas, la harina que se espolvoreaba sobre preparaciones de masas de pan y pizzas, por poner un par de ejemplos. Ocurría que al ser materiales gastables o materias primas indivisibles estos eran cargados a la cuenta de costos y gastos de la entidad una vez que eran recepcionados en el punto de venta.

 

Mientras el departamento de contabilidad asumía ese gasto en el centro de costo establecido, el uso de los mismos no era tal y cual se consideraba. En algunos puntos de venta estos sobraban y en otros escaseaban. Donde sobraban, al estar ya considerados como gastados se les daban diferentes usos y destinos, por poner un ejemplo nos encontrábamos en los baños de empleados servilletas como papel higiénico. No se hacían transferencias de removedores y pajillas sobrantes en un punto hacia aquellos donde se producía el agotamiento, sino que estos últimos procesaban un pedido nuevo de los mismos.

Las fichas técnicas de los platos no reportaban cantidades mínimas y máximas de materias primas complementarias para la elaboración. Los cálculos por derrames de las bebidas en mililitros o las cantidades de harina, azúcar y sal eran sumados al gasto sin tomar en cuenta si estos se producían  o no. De esta forma se daba la oportunidad a los vendedores de obtener un beneficio extra por algo que les iba a crear un problema. No eran registradas determinadas ventas que se producían pues sobraban los productos y la empresa debía reponerlos.

 

¿Cuál fue la solución?

 

Pues bien, ha escuchado usted algo llamado Estadillo de Cocina o Relevé. Una vez concluida la etapa de análisis procedimos a realizar todos los cierres de los puntos de venta durante una quincena, tiempo suficiente para medir la variación de los gastos en los puntos de ventas y realizar las comparaciones necesarias en igual período.

 

Desarrollamos una hoja que recogía la descripción de todas las materias primas y materiales gastables que se encontraban en los puntos de ventas. Le indicamos al departamento de contabilidad no registrar el gasto al momento de la recepción sino hacerlo una vez que estos se producían. Participamos en la elaboración de aquellos productos como mazas de pizzas y pan para medir el peso de las materias primas que constituían un gasto auxiliar en su elaboración y así detalle a detalle obtuvimos al finalizar el día de operaciones una existencia real de los productos.

 

De este modo comprobamos lo siguiente:

• No siempre se producía derrame de bebidas, por tanto los valores que se fijaban por trago servido debían ser reducido en un 50%.
• Se contaron las existencias finales de mini dosis y materiales auxiliares y pudimos comprobar que los reportes de gastos por este concepto superaban el 70% de la realidad presente.
• Contrastamos que las ventas reportadas por cócteles era inferior al consumo de pajillas, removedores y posavasos.
• Que se desechaban posavasos desechables una vez realizada la venta de un cóctel, cuando estos eran reciclables. No obstante sugerimos a la entidad sustituir estos por posavasos personalizados y  no desechables, para que por este concepto no se produjeran reposiciones en largo period.
• Que los productos sal y aceite estaban normados inadecuadamente, que lo ideal sería al finalizar el turno de trabajo reflejar en este documento la existencia final para deducir el gasto real en el día y confrontarlo con las ventas realizadas.

Estos son sólo algunos de los detalles que pudimos observar, los que he expuesto han sido sólo para argumentar mi teoría de que para poder comprar hay que saber gastar. Si le comento que otras áreas de gastos tenían afectación por el mal uso que sus miembros les daban, como por ejemplo un empleado se comunicaba con otro por teléfono de una oficina a otra estando a solo 5 metros de distancia. Se reproducían copias de un mismo documento en distintos departamentos, y así sería poco el espacio para poder darle mas detalles.

 

En esencia, estimado lector y administrador de restaurantes, para cerrar como comencé uso el famoso refrán de que centavo a centavo se llega al peso y es que a veces concentramos el control sobre los recursos mas costosos y no nos detenemos a evaluar el uso de los que al parecer no nos afectarán nuestras finanzas.

 

Finalmente espero que haya llegado el mensaje, que no podemos abocarnos a comprar lo que no sabemos ahorrar o emplear adecuadamente. Es responsabilidad de todos cuidar lo que a todos nos da el pan de cada día.

Evalúe a sus suministradores. El cliente se lo agradece

Dándole vueltas al asunto

 

Dice un viejo refrán que “cuentas claras conservan amistades” y es, ciertamente, sobre este tema que abordaré el presente; enfocado, fundamentalmente a las relaciones que nuestras organizaciones mantienen con sus proveedores (o suministradores).

La razón de ser de toda organización es crear valor para su cliente y que éste también lo haga. Indiscutiblemente son vanos los esfuerzos por ofrecer un servicio de lujo sin los recursos adecuados, esos que tributan a esa percepción subjetiva de lo que llamamos calidad y que es definida por el cliente de distintas maneras, pero cuyo efecto viene a redundar en el acto de escoger entre uno u otro restaurante, motivado por esas propias percepciones. En fin, que sino adaptamos nuestros servicios a las necesidades, deseos y exigencias de nuestros clientes estamos condenados al fracaso.

 

En función de ello, la empresa debe adoptar acciones que contribuyan a la satisfacción de esos deseos y necesidades. Definir estrategias que faciliten al cliente la obtención de lo que busca y a la empresa la obtención de ingresos.

 

Suele suceder, y no pocas veces lo he visto y vivido, que se me ofrecen servicios y productos a través de los distintos medios disponibles en el restaurante y cuando pretendo hacer uso de ellos no los tienen: ¿La causa? Una mala planificación en el proceso de compra y la gestión de inventarios que viene originada por la ausencia de estudios y, muchas veces, la mayoría de las veces, me atrevo a decir, por la dependencia a los proveedores.

 

Encausando el tema

 

Parto de la idea de que la ausencia de una materia prima nos obliga a recurrir desesperadamente a proveedores que ni conocemos, pero que a la larga nos impregnan una imagen de tranquilidad y nos hacen ver el mundo de una manera distinta y nos obligan a replantearnos una serie de preguntas que antes no nos hacíamos porque, por costumbre “no salimos de la casa” dado el grado de dependencia que creamos hacia nuestros proveedores.

 

En esencia, imagino a los involucrados en las decisiones de compra expresando las típicas frases que finalmente conducen al fracaso: “Es un buen proveedor”; “llevamos años con ellos”; “los precios son más baratos”; “nos llevamos bien”; “sacrifiquémonos y esperemos a que nos surta”

 

Y ciertamente, somos clientes, clientes que nos fidelizamos, pero clientes especiales, en el que el acto de producción y servicios ocurren simultáneamente y del que dependemos, en la mayoría de los casos de las existencias.

 Es bueno pensar en la estabilidad; el cambio frecuente de proveedores tampoco hará que seamos mejores; porque no todas las materias primas tienen las mismas características y cuando se cambia de una a otra, impactan en otras áreas del negocio, que obligatoriamente conducen a otras transformaciones que parten del rediseño o actualización de las fichas técnicas, presupuestos, precios de las ofertas, etc. y en el cliente que los percibe y establece un juicio peligroso sobre la calidad.

 

Resolviendo el problema

 

Es por esta razón, y para que todo marche adecuadamente, así como los servicios no se vean afectados por la carencia de materias primas para la elaboración de las diferentes preparaciones, que debe ser un acto de buena fe de la empresa hacia sus clientes que los proveedores de la organización deben ser sometidos a un proceso de evaluaciones periódicas con el objetivo de disponer de elementos (cuando estos se necesiten) que fundamenten la continuación o suspensión de las relaciones establecidas y también de brindar información que retroalimente la ejecución y monitoreo del contrato.

 

En este sentido, la ecuación que se plantea para realizar una evaluación de este tipo, comprende los criterios que con más frecuencia tienen un impacto sobre los resultados finales como: a) calidad de los artículos, b) tiempo de entrega, c) faltantes en la entrega, d) flexibilidad en la respuesta a solicitudes de la organización y establecimiento de los precios. No obstante, las variables a evaluar son a juicio de quien las realiza en correspondencia con las características de la organización que lo aplique.

 

Igualmente, la periodicidad de las evaluaciones, debe ser determinada según las características se señalan: a) duración del contrato, b) resultados de evaluaciones anteriores y c) tiempo transcurrido desde el comienzo de la relación.

 

La ecuación básica para realizar la evaluación es la siguiente:

 

ES_{i j}= a ₁* RC _{i j} + a ₂* RT_{i j}+ a ₃* FE _{i j} + a ₄ * F _{i j}+ a ₅ * RP _{i j}

Donde,

ES _{i j}:   Evaluación j-ésima del suministrador i-ésimo.
i:   i-ésimo suministrador.
j:   j-ésima evaluación.
a₁,a₂,a₃,a₄,a₅:  Magnitudes que reflejan el peso que cada organización otorga a cada uno de los criterios evaluados. (La suma de estos valores en la ecuación resultante es igual a uno)
RC _{i j}:   Relación de calidad del i-ésimo suministrador en la j-ésima evaluación.
RT _ij:   Relación del tiempo de suministro del i-ésimo suministrador en la j-ésima evaluación.
FE _{i j}:   Faltantes en la entrega del i-ésimo suministrador en la j-ésima evaluación.
F_{i j}:   Flexibilidad demostrada por el i-ésimo suministrador en la j-ésima evaluación.
RP _{i j}:   Relación de precios del i-ésimo suministrador en la j-ésima evaluación.

 

Ponga atención a que todos estos criterios deben ser expresados en valores comprendidos entre 0 y 1, ambos inclusive.

 

A continuación se explica el contenido de cada uno de los términos de la ecuación.

 

Relación de calidad (RC)

 

Esta variable expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los artículos que suministra el proveedor de acuerdo a las especificaciones de compra que hayan formulado cada una de las partes que tienen incidencia en ello (Maître y Chef) a partir de la división del total de artículos aceptados entre la cantidad de artículos que el proveedor entrega y que matemáticamente podemos expresar a partir de la siguiente fórmula:
 

Donde:

TAC es el total de artículos aceptados del total que el proveedor entrega (TAE)

 

Relación del tiempo de suministro (RT)

 

Esta expresión basa su análisis en el grado de cumplimiento del proveedor de los tiempos acordados para las entregas de los artículos que le son encargados y es definido como sigue:

 

RT = 1      si, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado
RT = 0,8   si, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado + 1 ó 2 intervalos de tiempo
RT = 0,5   si, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado + 3 ó 4 intervalos de tiempo
RT = 0      si, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado + 5 o más intervalos de tiempo

 

Atendiendo a lo anterior es recomendable que se establezca una escala de valores que penalice las entregas antes de tiempo, ya que también esta situación, puede tener implicaciones indeseables en la evaluación del nivel de inventario.

 

Faltante de entrega (FE)

 

Se refiere al grado de cumplimiento de las cantidades en cada pedido. Es bueno aclarar que esto no entra en contradicción con el indicador de calidad, porque el peso de la medición de variable asociada a los faltantes no toma en consideración las cantidades aceptadas de acuerdo a las especificaciones de compra, sino a las cantidades solicitadas y las que servidas por el proveedor al momento de la recepción.

 

Los valores que pueden tomar son los siguientes:

 

FE = 1    si, Cantidad de artículos o lotes recibidos / Cantidad de artículos o lotes solicitados = 1
FE = 0,8  si,  1>Cantidad de artículos  o lotes recibidos / Cantidad de artículos o lotes solicitados ³ 0,95
FE = 0,5    si, 0,95 > Cantidad de artículos  o lotes recibidos / Cantidad de artículos o lotes solicitados ³ 0,90
FE = 0     si, 0,9 Cantidad de artículos  o lotes recibidos / Cantidad de artículos o lotes solicitados

 

Flexibilidad (F)

 

Expresa el grado de respuesta del suministrador frente a variaciones solicitadas por la organización, de los contratos acordados.

 

F = 1   si, no se producen variaciones o si la respuesta a las variaciones es muy satisfactoria.
F = 0,8   si, la respuesta es satisfactoria
F = 0,5   si, la respuesta es poco satisfactoria
F = 0      si, no se aceptan cambios 

 

Relación de precios (RP)

 

Expresa la relación entre el mínimo precio al cual se encuentra el artículo en el mercado y el precio planteado por el suministrador y cuya formulación se expresa como sigue:

Donde:

MPM corresponde al Mínimo Precio Establecido en el Mercado y
PS es el precio planteado por el suministrador.

 

Finalmente la evaluación general de un suministrador es el resultado que se obtiene de promediar las evaluaciones realizadas en un período de tiempo, lo que resulta al aplicar la siguiente ecuación:

 

ES_i(prom) = ? ES _ij  / k

Donde,

ES _i(prom):  Evaluación promedio del i-ésimo suministrador en el período considerado.
k:   Número de evaluaciones realizadas en el período considerado.

 

El resultado que se obtenga puede ser comparado con una escala que evalúe al suministrador como excelente, bueno, regular o deficiente y que dejo a consideración de los administradores, porque a modo personal considero que cada empresa es un mundo en sí, con sus particularidades.

 

Concluyendo

 

El titulo del artículo plantea que cuando usted evalúa a sus proveedores el cliente se lo agradece, y es cierto.

 

Al cliente no le interesa si en el proceso de entrega el proveedor no entregó todo lo que se le pidió, o  si del total de las mercancías entregadas usted retornó por no cumplir con sus cualidades el 15 o el 20 % del total recibido; lo que el cliente le agradece es que usted tenga a su disposición el producto en el momento en que se lo solicita, con la calidad que él ha definido y  al precio que está dispuesto a pagar.

 

Finalmente, estimado empresario, permítame filosofar y decirle que así son nuestros clientes, y así son los negocios: un laberinto con muchos caminos y una salida.

Breve pincelada sobre Procesos

Proceso: conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado).

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.

Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.

Informática vs. Administración de inventarios. La cantidad de alimentos a almacenar

El mundo de los negocios se ha visto favorecido por el avance  que en materia de informática y el desarrollo de software a la medida viene ocurriendo. Miles de bases de datos con objetivos comunes, aunque con entornos visuales  y formas de procesar la información diferente se han desarrollado para el control de los distintos procesos que tienen lugar en las empresas. 

El sector de la restuaraciónm no se ha visto alejado de esto. Prácticamente cada restaurante cuenta con una base de datos que le permite obtener la información necesaria sobre su situación financiera, el estado de sus existencias, la productividad de sus recursos humanos, entre otras. Bases de datos que cuentan con un sinfín de tablas que relacionadas entre si generan al procesarse un evento, efectos sobre los otros, de tal forma tal que mantienen a la organización actualizada.

 

No es menos cierto que el empleo de un medio que agilice la información, incluso, advierta sobre situaciones determinadas (agotamiento de recursos, incumplimiento de planes, ofertas improductivas, etc.) deviene en una oportunidad, que debe ser aprovechada en toda la extensión de la palabra, pero, contradictoriamente, como medio, no piensa, solo ejecuta comandos u ordenes prefijadas que si no son bien operadas podrían conducir al caos.

 

De igual manera, otra cuestión que tiende a influir sobre estos sistemas es la existencia de virus, algunos con efectos bajos sobre la información y otros totalmente destructivos. Quizás, el hecho de que un virus destruya toda la información de la base de datos traiga como consecuencia que los archivos históricos se pierdan, que la información que generan estos sistemas no sea la real e incluso que influya sobre aquellos medios que han sido programados a la par.

 

Realmente este es un grave problema del que no está exenta ninguna empresa. Siempre existen probabilidades de que ocurra y cuando sucede, el tiempo en que se soluciona, la organización navega sin rumbo, sobre todo cuando se ha creado una Windows - Dependencia.

 

Como profesor e investigador defiendo la idea de que toda organización debe ir, siempre que sus recursos se lo permitan, a la par de la tecnología o al menos hacer las actualizaciones necesarias. Igualmente debe contar con un sistema a su medida, que le permita obtener en el menor tiempo posible la información necesaria para su análisis y adopción de decisiones.  No obstante no niego ser de una corriente de pensamiento clásico. Soy especial defensor del criterio de que el dominio de las diferentes metodologías debe ser la base de formación de todo administrador. Frecuentemente veo que mientras más se hace uso de un PC, al mismo nivel se pierden las habilidades intelectuales. Quiero decir, cuando un sistema facilita en el menor tiempo posible la información que se quiere, con menos frecuencia se realizan cálculos manuales. Los análisis van a estar plagados de la información que genera el sistema y no de la interpretación consciente, basada en el conocimiento real que posea el gestor.

 

Y usted se preguntará: ¿Qué relación guardan estas filosofías, con el tema de los inventarios? En segundos le respondo:

 

Imagine que su organización requiere de un análisis pormenorizado sobre los ciclos de entrega, los proveedores, la cantidad necesaria de un producto, los inventarios de seguridad  - y un poco más – precisa de conocer los costos de conservación, de ordenar pedidos, la cantidad de alimentos ya elaborados que se deben almacenar, entre otras cuestiones.

 

Igualmente imagine que su organización cuenta con uno de los mejores sistemas de gestión creados. Sería fácil y rápido; con solo un clic obtendría unos cuantos reportes con la información que quiere. Pero imagine también, que cuando está procesando toda esa información ese sistema, por casualidades de la vida, deja de funcionar, se bloquea o sencillamente, uno de sus operadores no ha introducido la información correctamente, entre otras. ¿Cómo lo solucionaría si usted no sabe determinarlo manualmente? Sencillo, usted no dispondrá de la información en el momento adecuado y con los datos adecuados

 

Pues bien, no se asuste, la intención de este artículo es proveerlo de ella. Facilitarle los medios necesarios, para que ante la ocurrencia de un hecho de este tipo, usted pueda obtener lo que quiere.

 

¿Qué son los inventarios?

 

Como toda empresa, un restaurante requiere para la continuidad de su trabajo de la existencia de productos suficientes para que el proceso de elaboración – servicio no se vea afectado por la carencia de algunos de ellos. Y es ahí donde radica el kit del asunto. Se precisa estar abastecido, pero se corre un gran riesgo cuando se está sobre-abastecido o las existencias son inferiores a las necesidades cotidianas. Es por eso que se plantea que el gran problema de decisión en la administración de los inventarios está en saber aplicar las técnicas necesarias para obtener las respuestas necesarias a las siguientes preguntas:

 

1. ¿Qué comprar?
2. ¿Cuánto comprar?
3.¿ Cuándo comprar?
4. ¿A quién comprar ?

 

Estas no solo son cuatro preguntas que deben responderse, para poder hacerlo, se debe conocer de que tipo de inventarios se habla y la base para ello es conocer el comportamiento  de la demanda del (os) producto (s) que se analiza (n). Ella es el punto de referencia de todo un sistema que lo componen, además, el suministro, el almacenamiento y el costo.

 

La literatura sobre el asunto es amplia. En todas se habla sobre demanda dependiente e independiente y determinista o probabilista. La definición de cada una y la metodología a aplicar la pueden encontrar fácilmente en cualquier libro. Por tal razón y en virtud de que operamos restaurantes, considero que debo centrar este artículo en algo que con poca frecuencia hacemos y que forma parte también de ese engranaje de la administración de inventarios: ómo determinar la cantidad necesaria de alimentos a almacenar.

 

Determinación de la cantidad necesaria de alimentos a almacenar

 

Lo primero que debemos saber para la aplicación de la metodología que más adelante se expone, es conocer su capacidad de carga y la demanda promedio de comensales que usted recibe en su restaurante. Ello le permitirá aplicar los cálculos necesarios y la cual denotaremos con la letra (d)

 

De igual manera es importante conocer el consumo de materia prima por menú persona. Estudios nutricionales realizados han podido determinar que el comportamiento promedio de este indicador es el de 0.953 Kg de materia prima.  Este valor se definirá con la letra (m)

 

De igual manera, otro dato importante es el por ciento de materia prima a almacenar, para la cual se han definido como constantes los siguientes valores y que serán identificados con la letra (p):

- 45,5 % Refrigeración.
- 31,5 % Congelación.
- 23,0 % Ambiente.

Y finalmente, como dato necesario para este cálculo, se precisa conocer la cantidad de días promedio por cada tipo de almacenamiento (t). En este caso serían:

- Refrigeración 7 días.
- Congelación 10 días.
- Secos 15 días.

La expresión matemática para la determinación de la Cantidad de la necesaria de alimentos a almacenar, la cual será identificada con las siglas Cta. es la siguiente:

 

Cta. = d * m * p * t

 

El resultado de esta información facilitará la obtención de otros de igual importancia.

 

El primero de ellos es el volumen interior  (Vi) del almacén. Su determinación está relacionada con el índice de capacidad según cada tipo de almacén a usar (Ica) y que es expresado en metros cúbicos:

- 241 Kg/m Refrigeración.
- 353 Kg/m Congelación.

Y sería como sigue:

Vi = Cta. / Ica

 

Pero no solo basta con esto, sino que también son necesarios calcular las dimensiones del Área interior requerida en metros cuadrados (Ai), así como el Área exterior (Ae) y el Área del almacén para productos secos (Aas).

 

Para la determinación de Ai, se debe tener en cuenta que la altura sugerida para las cámaras es de 2.3 m y se obtiene a partir de la siguiente fórmula:

 

Ai = Vi / 2.3 m

 

Al realizar este cálculo es importante que quien lo realiza tenga en cuenta las dimensiones mínimas establecidas para el almacenamiento de productos ya sea para la refrigeración como para la congelación:

 

- Refrigeración mayor o igual a 6 m2.
- Congelación mayor o igual a 4,5 m2.

 

El área exterior en metros cuadrados se obtendrá de la aplicación del siguiente cálculo:

 

Ae = Ai / 0.86 (factor constante)

 

Y la determinación del área necesaria en metros cuadrados para el almacenamiento de los productos secos sería a partir de:

 

Aas = Cta. / 70.9 Kg/m (este valor último representa el índice de capacidad constante)

 

Finalmente, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Emplazamiento en territorio alto, seco, de buenas propiedades filtrantes, no inundables por aguas pluviales o fluviales.
• Orientación con el eje longitudinal perpendicular a la dirección de las brisas diurnas predominantes en el país.
• Las áreas locales que produzcan malos olores se colocarán a sotaventar.
• La solución volumétrica deberá permitir el crecimiento perspectivo de las áreas de almacenamiento.
• La ventilación de los almacenes no climatizados será natural, siempre y cuando el fenestraje garantice el número de cambios por hora previsto.
• Los sistemas de ventilación artificial se diseñarán independientemente de la solución adoptada para la ventilación natural.

Por último y en función del tema abordado, se muestran algunos ejemplos de tiempos de conservación establecidos para los distintos tipos de alimentos en horas, días y temperaturas.

 

Temperatura y tiempo de conservación de productos elaborados

 

Productos	Temperatura (C)	Tiempo máximo de conservación
Carnes asadas	0-4	30 horas
Carnes y pollos hervidos	0-4	30 horas
Pescados fritos y albóndigas	0-4	30 horas
Alimentos cocinados	0-4	No se ofertan para el consumo el día siguiente de su elaboración.

 

Tiempos de conservación de los alimentos

 

Alimentos	Tiempos (días)
Carne de res	3
Vísceras de res y de cerdo	3
Aves	3
Vísceras de aves	2
Pescado	2
Jamón de pierna y paleta	15
Jamón Visknig	8
Jamón de pierna (cura seca)	45
Lomo ahumado	15
Tocino	30
Jamonada	8
Mortadella	8
Chorizos	30
Ancas de ranas	2
Butifarras de perro	4
Fritas, croquetas, pastas de bocadito	3
Leche pasteurizada	2
Yogurt	10
Yogurt batido y queso crema	7
Crema de leche	2
Queso blanco y queso proceso	30
Requesón	10
Mantequilla	15
Quesos semiduros	120
Quesos duros	180

 

Temperatura y tiempo de conservación de productos pre-elaborados

 

Productos	Temp (C)	Tiempo máx.de conserv (Hrs)
Carnes:
Porciones de carne (0,5-1,5) Kg, limpia para asar.	0-4	48
Porciones de carne (100-200) g Bistec, etc.	0-4	36
Porciones de carne (10-50) g lonjas de filete, etc.	0-4	24
Carnes empanizadas.	0-4	30
Aves:
Porciones de pollo.	0-4	36
Vísceras de pollo.	0-4	30
Pescado:
Pescado preparado en ruedas y filete de pescado.	0-3	24
Picadillo de pescado, cortes para aperlán, etc.	0-3	6
Vegetales:
Patatas  peladas sin cortar, conservadas en agua.	Ambiente	4
Zanahoria, apio, cebolla, remolacha, pelados y limpios.	0-4	24
Col limpia.	0-4	48
Tomate, ají sin semilla, lechuga, habichuelas, cebollinos (lavados).	0-4	12
Papa, malanga, yuca y otras viandas peladas y conservadas en agua.	0-4	12