Decisiones estratégicas de Restaurantes

En un artículo anterior, tuve la oportunidad de mostrar algunas cuestiones que consideraba importante para realizar el diagnóstico estratégico en restaurantes, a partir del juicio personal que complementé con algunos instrumentos que facilitaban información para la toma de decisiones.

Es importante recordar que la empresa vista como sistema, para poder evaluar aquellos cambios a los que debe someterse, debe realizar un diagnóstico estratégico. Ese diagnóstico que comprende el estudio del macro y microentorno, del sector y el mercado en que se desenvuelve, además del análisis interno, le permite identificar aquellos problemas estratégicos y las posibles alternativas para poder hacerle frente, para lo cual formula una estrategia, que se implementará a partir de la definición de una serie de objetivos que, entre otros, comprenderá: el diseño de la oferta; la organización de los procesos; la elaboración de un cronograma y del presupuesto financiero, así como la identificación de los distintos riesgos que puedan presentarse y cómo enfrentarlos.

 

Asimismo cabe decir que es normal que muchas organizaciones no formulen su estrategia de acuerdo a modelos formales, sino que afrontan dificultades para hacerlo y que recurren a la informalidad y la creatividad para responder a los cambios del entorno.

 

Al existir una estrategia, la organización se involucra en un complejo y continuo proceso de toma de decisiones, que en su proceso de control van a constituir referentes sobre los distintos procesos y la introducción de mejorar a los mismos.

 

En este sentido, y como preámbulo a el por qué se realiza un diagnóstico y se formulan e implementan estrategias, es conveniente hablar de:

El poder de las decisiones estratégicas

 

Como siempre, aclaro que los elementos que aquí expongo los trato a juicio personal, y mi primera consideración radica en que la toma de decisiones “estratégicas” para la organización, viene a constituir el meollo de cualquier directivo y por tanto el análisis que haré estará enfocado en cómo impactan las mismas dentro de la organización y en la competencia.

 

Una decisión que aparentemente puede identificarse como alternativa única para la solución a un problema o la base para poder enfrentar algo que se avecina y que ha sido percibido con anterioridad, no necesariamente puede ser la respuesta a dicho problema y esto viene dado por:

- La falta de información.
- La inexperiencia.
- La centralización de toma de decisiones.
- La no conciliación de las oportunidades que brinda el entorno con las fortalezas de la empresa.
- La no consideración de las amenazas con las debilidades de la organización.
- La inexistencia de recursos económicos y financieros suficientes.
- No involucrar a los recursos humanos.

Y así un sin fin de elementos que si no se tienen presente, van a incidir sobre los resultados y consecuentemente generarán situaciones que requieren nuevamente de decisiones para poder enfrentarlas.

 

Una decisión mal tomada puede conllevar al quiebre

 

Comúnmente decimos que podemos equivocarnos en algo y rectificar. En el plano empresarial, y fundamentalmente en un restaurante, eso puede suceder, pero igual puede ser catastrófico, porque nunca habrá una segunda oportunidad para poder remediarlo.

 

En cada artículo que he publicado, siempre defiendo la idea de que la empresa es un sistema; y tal vez pueda parecer repetitivo; pero para poder lograr el éxito es una base sólida que permitirá implicar a todas las áreas en el logro de cualquier objetivo.

 

El esfuerzo de una, dos ó tres personas nunca va a ser el mismo que el de veinte ó treinta o cien personas. Mientras más personas comprometidas con el desarrollo de la organización, mejores resultados podrán obtenerse, porque el error de uno podrá ser remediado, en un muy corto plazo, por el de los otros noventa y nueve.

 

Todos podemos y debemos tomar decisions

 

Cuando decimos que todos debemos y podemos tomar decisiones, lo digo a juicio de que cada uno en su puesto de trabajo es responsable de que las cosas salgan bien. El administrador es responsable de que la organización responda adecuadamente a las necesidades de los clientes. El Jefe de área, de que su área disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones, y el trabajador de hacer lo que debe hacer.

 

Una decisión administrativa repercute sobre las áreas y los trabajadores. Una decisión de un área en particular tiene influencia sobre el resto de las áreas vinculadas y los trabajadores y, una decisión de un trabajador, en su puesto de trabajo, puede implicar un cambio total en la empresa.

 

Por ejemplo: El restaurante, a partir de un estudio realizado a la competencia, ha podido percibir un ligero descenso en los precios y eso ha influido sobre el número de clientes que está atendiendo y la razón por la que los ingresos no se están comportando establemente. Estratégicamente decide disminuir sus precios también, pero para ello el área comercial debe decidir sobre a qué proveedores comprar, al chef hacer las especificaciones de compra, al almacenero priorizar la salida de las materias primas más baratas y de mayor existencia, al cocinero evaluar cómo cortar la carne para que le rinda mejor y no se afecte la calidad ni el gramaje de lo que ofrece y al dependiente cómo hacer que se venda.

 

Lo anterior expresa el grado de concatenación entre una decisión y otra, y que estas pueden bidireccionalmente tener un alto impacto en el logro de los objetivos.

 

 

En la figura, intentamos mostrar cómo las decisiones directivas ejercen un alto impacto sobre las decisiones que deben tomar las diferentes áreas, a su vez en los trabajadores y finalmente sobre los clientes.

 

Así mismo, cómo las decisiones que pueden tomar los trabajadores en su puesto de trabajo van a tener un efecto sobre los clientes y la dirección de la empresa y como cualquier decisión que tomen los clientes van a obligar a la empresa a ajustar sus decisiones y adoptar nuevas.

 

En este sentido, el cuidadoso examen de la información de la que se disponga para adoptar decisiones debe ser la base de todo el proceso. Para poder dar cumplimiento a los objetivos planteados por la empresa, la primera decisión debe estar asociada al grado de conocimiento que sobre ellos deben poseer los trabajadores para poder comprometerlos con los resultados.

 

Cualquier decisión puede ser estratégica

 

Quizás los estudiosos del tema no compartan conmigo esta afirmación, pero lo cierto es que una decisión, aparentemente intrascendente para algunos, puede tener un grado tal de influencia que su efecto, a corto o largo plazo, puede conducir a cambios relativamente importantes dentro del restaurante.

 

No sólo las grandes decisiones son las que conducen al éxito o al fracaso. Pequeñas decisiones como cambiar el horario de apertura o de cierre del restaurante, o el cambio, sólo en algunos centavos del precio de venta de un producto; o la distribución de las mesas motivarán o desmotivarán al personal de servicio y clientes; y si esto ocurre se verá reflejado en la atención al cliente o la decisión de este último de hacer uso de los servicios que se ofertan.

 

El estudio previo, aplicando los diversos instrumentos, o la conciliación con los que ejecutarán las órdenes que se traducen de la decisión adoptada, debe ser un paso inviolable para que los efectos de las mismas se correspondan con la intención por la que son tomadas.

 

Las decisiones empresariales, de cualquier índole, siempre se verán expresadas en resultados:

 

Tipo de decisión	Se reflejará en:
Definir el nombre del restaurante	El grado de conocimiento que tenga el cliente sobre el producto.
Contratar al personal	La satisfacción de los clientes en cuanto al servicio.
Invertir en un nuevo equipamiento	La calidad del producto que se elabora a partir de él.
Comprar  a cierto proveedor	Las existencias en sus almacenes.
Fijar precios	La capacidad de compra de los clientes y la aceptación o no de los mismos.
Variar la oferta	En el crecimiento o descenso de los clientes.

 

De alguna manera, cualquier tipo de decisión que se tome en el restaurante puede convertirse en estratégica, es por eso que ALERTO al los administradores en este sentido, porque aparentemente decidimos sobre algo que sólo creemos impactará dentro del restaurante y, sin embargo, puede traspasar las fronteras del mismo.

 

Las decisiones también impactan sobre la competencia

 

Tenga siempre presente que usted trabaja con seres humanos y que el hecho de que compitamos con otra organización no necesariamente tiene que ser razón para que compitan sus recursos humanos. La crisis actual ha condicionado que los empleados acepten cualquier tipo de empleo para poder resolver su situación económica y muchos de los antiguos trabajadores de otros restaurantes se han tenido que mover hacia el suyo y viceversa.

 

Tomando como referencia la figura anterior, podemos finalmente mostrar cómo las propias decisiones de la empresa también impactan sobre la competencia, positiva o negativamente, desde el ángulo en que se mire.

 

Lo anterior merece un análisis:

 

Sus trabajadores podrán multiplicar sus experiencias en sus nuevos puestos. Eso quiere decir que la competencia no tendrá que invertir en grandes estudios para poder obtener aquella información de usted, que en otro momento le era difícil conseguir.

 

Si sus antiguos trabajadores estaban desmotivados más fácil se convierte el asunto para la competencia. Si estaban motivados iguales, porque podrán, en busca de obtener los mismos beneficios, realizar comparaciones o expresar sus ideas.

 

En este sentido es conveniente que la empresa no siempre ponga a relieve todas sus aspiraciones o formas de hacer. Lo anterior le parecerá contradictorio, pero una de las principales decisiones estratégicas en el restaurante, insisto, a mi juicio personal, será la de hacer lo que corresponde en el momento que corresponde.

 

Pero mucho más importante que cualquier filtrado de información que por diversas causas ocurran desde los empleados, viene a ser la que puede generar el cliente.

 

La información que el cliente emite puede llegar a constituir un arma estratégica para la competencia. Ella se aprovechará de la misma y actuará en función del sentido en que haya sido emitida y adoptará o tomará decisiones en correspondencia con la exigencia o necesidad que el cliente haya hecho entrever.

 

Resumiendo:

 

Creo que lo más importante del asunto no radica sólo en la interpretación fría de los resultados de algunos instrumentos que hayan podido aplicarse en el diagnóstico, sino en que se comprenda la trascendencia de que las decisiones que se tomen en función de garantizar la supervivencia del negocio, pueden ser estratégicas desde el punto en que se mire y el impacto que puedan tener.

 

A veces no percibimos que algo muy sencillo puede llegar a constituir un gran problema y enfocamos nuestra atención en lo que creemos será impactante para la organización.

 

La contención de costos y el aumento de los márgenes de contribución de los alimentos y bebidas que ofrecemos sólo es posible si acoplamos todos los esfuerzos.

 

El cumplimiento de cualquier objetivo es solo posible si se adoptan las medidas adecuadas.

 

Finalmente, y para ir resumiendo el tema, que también se hace un poco complejo, decir que:

1. El diagnóstico estratégico viene a ser la antesala de lo que queremos y podemos hacer de acuerdo a nuestros recursos y capacidades para transformar o adaptar el negocio a las condiciones en que se mueve el entorno.
2. Las decisiones estratégicas pueden dejar de serlo si no son aplicadas correctamente.
3. El sentido de dirección e interpretación de las decisiones es bidireccional. Las decisiones ejecutivas impactan sobre toda la empresa, las decisiones departamentales impactan sobre las demás áreas o no, pero si sobre los trabajadores y clientes. Las decisiones de los trabajadores van a tener un alto impacto sobre los clientes y las de éstos últimos sobre la competencia.
4. Los análisis no sólo deben partir de los criterios externos o internos, sino que ambos deben ser analizados de forma conjunta.
5. No sólo toman decisiones los directivos, sino que los trabajadores en sus puestos también lo hacen.
6. Los clientes toman decisiones y son los que hacen u obligan al negocio también a cambiar.

Estimado lector:

 

Vivo en una isla del Caribe, donde estamos constantemente amenazados por huracanes, pero la gran escuela de la vida nos ha enseñado a prepararnos desde que conocemos la existencia de una tormenta tropical. Así debe ser en el restaurante.

 

Es por ello que le recomiendo que tome decisiones, pero decisiones estudiadas. No sólo se concentre en los grandes problemas sino en los pequeños que pueden llegar a convertirse en catastrophe.

Diagnóstico estratégico de Restaurantes

El 25 de septiembre del 2008, el consultor Lluís Codó Pla, escribió un artículo sumamente interesante, titulado “El modelo de diagnóstico empresarial en una empresa de restauración”, constituyendo en sí una valiosa fuente de consulta para los que nos desempeñamos en el mundo académico.  Sin la intención de repetir ideas, que a veces son comunes para los que trabajamos el tema, el presente artículo busca, de alguna manera, aportar otras a través de herramientas útiles para la realización de un diagnóstico estratégico, además de expresar, como ya es costumbre, las experiencias personales en este campo.

La razón de ser de toda organización radica en crear valor para sus clientes y, lógicamente, para sus propietarios, a partir de diseñar una oferta atractiva que satisfaga necesidades, deseos y exigencias y que genere la mayor cantidad de beneficios a que se aspiran. No obstante, se reconoce la existencia factores que inciden sobre los niveles de las ventas cuyos orígenes pueden radicar en la disponibilidad financiera de las personas, así como, también, por otros cuyos efectos pueden impactar en la calidad del servicio que se presta.

 

Sin embargo, a pesar de que ese es un problema que puede tener muchos matices, se pueden realizar estudios independizando algunos de ellos, fundamentalmente los que por su alcance pueden influir sobre los otros, y de este modo, encontrar una solución a esas dificultades que afectan los resultados esperados.

 

En este sentido, y para entrar en materia, es necesario preguntarse:

 

¿Qué está pasando en la empresa?
¿Debe cambiar la organización?
¿Estamos dispuestos al cambio?
¿Cómo prepararnos para cambiar?
¿Hacia dónde debemos cambiar?
¿Qué indicadores debemos medir?
¿Cuál es la situación actual de la organización?
¿Qué herramientas o instrumentos me facilitan el cambio?

 

Debe quedar claro para el lector, que no son las organizaciones en si las que cambian, sino las necesidades y deseos de los clientes, por lo que las empresas deben orientarse a esos cambios para poder dar respuesta a esas nuevas necesidades y deseos.

 

Antes de comenzar el proceso de diagnóstico, la dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del cambio, así como, también, que una vez que se realice el diagnóstico se pongan en práctica todas las transformaciones que deben ocurrir a partir de los resultados que son reflejados en el estudio y de la interpretación coherente y simétrica de la información que ofrecen los diferentes instrumentos que son aplicados para poder tomar las mejores decisiones, tanto para el corto como para el largo plazo.

 De igual forma, la empresa debe identificar las herramientas que son aplicables en su organización, desechando aquellas que no ofrecen información relevante. No es aplicar por aplicar; no siempre una herramienta es compatible con la empresa y por tanto su utilidad es nula. De igual forma siempre he defendido la idea de que los análisis deben basarse en la combinación multicriterio, pues cada instrumento ofrece un resultado en particular, pero el razonamiento de todas en su conjunto, permite visionarlos mejor.

 

Una empresa debe verse como un sistema.

 

El proceso de diagnóstico debe estar sustentado por la visión de sus directivos de la organización como un sistema, y no como la sumatoria de cada una de las áreas que la conforman. Por supuesto que debe realizarse un análisis de cada una de ellas y las formas en que tributan a los objetivos de la empresa y los vínculos que entrañan con el resto de los departamentos, de esta manera se puede decir que el éxito o el fracaso de la organización depende en gran medida de ese grado de integración entre las diferentes áreas.

 

Así por ejemplo, es imposible establecer una estrategia si se analizan por separado el departamento comercial y el de economía que es quien controla y asegura los recursos financieros para que puedan realizarse las acciones de compra a través de los proveedores con los que el departamento comercial crea relaciones o las acciones de publicitarias que pretende llevar a cabo; o el del departamento de recursos humanos y el de alimentos y bebidas, entre almacenes y puntos de ventas y así una combinación entre unos y otros, que al final del análisis muestran las relaciones que se establecen, directas o indirectas, entre ellos.

 

El compromiso de cada área por garantizar que los objetivos de la organización sean cumplidos debe ser el cimiento para que todo el proceso tenga las salidas adecuadas. En este sentido es conveniente plantearse la idea de que nuestras entradas serán clientes con dinero y necesitados, para lo cual ocurrirá todo un movimiento transformativo en el interior de la empresa cuya salida será la de un cliente satisfecho, contento y con menos dinero.

 

Figura 1: El proceso de servicio al cliente
Fuente: Elaboración propia

 

De este modo, la evaluación de los resultados económicos y financieros de la empresa debe ser el indicador primario para poder llevar a cabo todo el proceso de transformación estratégica dentro del restaurante. Si este indicador no se comporta tal y como lo hemos previsto es que los recursos no están siendo bien administrados o está pasando algo fuera de la organización; entonces corresponde identificar porque ocurren estos fallos dentro y cómo influye el entorno externo para poder accionar sobre ello.

 

Encuentre lo que busca dentro y luego salga a buscarlo fuera

 

Generalmente ocurre que los administradores, tienden a compararse con la competencia. ¡ERROR!. Para salir a buscar fuera, primero debemos mirar si lo que nos afecta es algo interno para luego evaluar el aspecto externo.

 

Muchas de las causas que pueden afectar el logro de los objetivos en un restaurante pueden estar asociadas a:

 

- Infraestructura y tecnología:

o Se dan mantenimiento al equipamiento.
o Saben operar los medios el personal de servicio.
o Se mantiene la imagen externa del local.
o Se cumplen las normas de higiene, seguridad e inocuidad de los alimentos.

- Mala planificación del presupuesto:

o Se tomaron en consideración los comportamientos históricos de las ventas, los costes y gastos en que se ha incurrido en el restaurante, así como se calculó un porcentaje por encima situaciones inesperadas.

- Diseño inadecuado de fichas técnicas:

o Se documentaron bien todos los procesos para la preparación y elaboración de cada una de las ofertas de la casa.
o Se tomaron en consideración productos sustitutos de las materias primas que puedan escasear.
o Se repitió el proceso con elaboradores diferentes para la estimación real de las unidades de medidas de los ingredientes, tiempos de cocción y temperaturas.

- Compras y recepción de productos:

o Se definieron los procesos de compra.
o Se realizaron las especificaciones de compra.
o Se recepcionan los productos y se comprueba cumpla con las características fijadas.

- Recursos Humanos:

o Se completó la plantilla del personal.
o Se distribuyeron las funciones adecuadamente.
o Se establecieron los horarios adecuados.

- Inadecuada formación del personal:

o Se evalúan las competencias del personal.
o Se aplican los diagnósticos de las necesidades de actualización.
o Se capacita al personal.

- Carencia de insumos para el servicio:

o Disponen los puntos de ventas y cada una de sus áreas de los insumos necesarios para el servicio.
o Se evalúan las causas de pérdidas, roturas y deterioros.
o Se ejecutan las reposiciones en el momento adecuado según los índices calculados.

- Diseño de la oferta (desequilibrada):

o La carta responde a las posibilidades técnicas del restaurante.
o Aplican las técnicas de merchandising.
o Se generan competencias entre las diferentes familias de platos (más de una que de otra).

- Mala fijación de precios:

o Se toman en consideración los gastos generales.
o Se aplican porcientos a los productos indivisibles.
o Se toman en consideración los niveles adquisitivos de la clientela.
o Se fijan índices operacionales.

- No identificación del público objetivo:

o Se tienen identificados los públicos que frecuentan el restaurante.
o Se aplican análisis de las diferencias de consumo entre públicos.
o Se estudian las preferencias de los clientes.

- Ausencia de acciones comerciales (publicidad):

o Se invierte en publicidad.
o Se aplican políticas de premios a clientes y proveedores.
o Se da seguimiento al cliente post – consumo.
o Se toman en consideración las sugerencias de los clientes.

En este sentido, soy de la opinión que todo proceso de diagnóstico debe partir del estudio interno de la organización, y no de la competencia como punto de partida. Cuando se identifican todos los problemas que inciden en esos resultados de la organización y se adoptan las medidas pertinentes para contrarrestarlas y no se resuelve el problema, hay que salir a buscar las causas fuera del restaurante, por tanto corresponde decir que el diagnóstico de la organización, primero debe enfocarse en identificar aquellas fortalezas que deben ser potenciadas y las debilidades que deben disminuirse, para luego evaluar todas las oportunidades y las amenazas que pueden afectar el éxito y supervivencia de la organización.

 

No todos los modelos de la competencia son útiles…. busque más

 

El proceso de estudio del entorno externo no solo debe basarse en lo que hace la competencia más cercana, sino también, en las tendencias más generales que vienen generándose en el sector, y, quizás, sea un poco más atrevido al decir que la fotografía del estudio debe ser mucho más abarcadora, cuando podemos encontrar modelos y adaptarlos a las condiciones en que operamos en otras áreas que no necesariamente representan nuestra competencia.

 

De todas formas, este análisis externo debe comprender las siguientes dimensiones:

• Política.
• Económica.
• Cultural.
• Demográfica.
• Social.
• Tecnológica.
• Medioambiental

La creatividad al momento de identificar instrumentos y experiencias innovadoras con cierta repercusión en clientes puede ser una importante fuente de ventaja competitiva. Pero al momento de su aplicación en la empresa hay que considerar:

• Su conveniencia: ¿Para qué sirve?
• Su relevancia social: ¿Quiénes y de qué modo se benefician?
• Su implicación práctica: ¿Resuelve el problema?

De algún modo, he abordado algunas cuestiones que considero importantes para que el restaurante oriente diagnóstico hacia áreas concretas. He tenido la oportunidad de participar en estudios de este tipo en instalaciones con pésimos resultados e importantes oportunidades de éxito.

 

Sus principales errores han estado matizados por no comprender lo que ocurren dentro de la organización, priorizar la mirada externa y no accionar internamente, y muy fundamentalmente por la aplicación de herramientas o instrumentos de moda cuyos resultados falsean la información.

 

Es mi intención resumir algunos de los instrumentos que pueden ser considerados por las organizaciones para el diagnóstico. Aclaro que la literatura es extensa y los aborda, no obstante mi objetivo es presentarle aquellos instrumentos que son aplicables en las organizaciones para que usted:

Evalúe, interprete y aplique

 

Las herramientas de diagnóstico modernas están diseñadas para permitir una aproximación por anticipado al futuro del sector, pero además permiten identificar aquellos aspectos que afectan pero pueden ser mejorados.

 

Generalmente se aplican instrumentos para medir el impacto de la organización en el entorno externo y se descuidan otros que son puramente internos y que también contribuyen a los resultados que se obtienen. Es por esta razón que expongo de manera resumida algunos de ellos.

 

Herramienta	Características	Interpretación
Análisis de los vacíos de planificación.	Permite conocer cuán bien está funcionando la empresa. Tener una visión del futuro de la organización en el corto plazo. Identificar las desviaciones que ocurren en relación a los objetivos y las previsiones. Que acciones adoptar para llenar los vacíos y dar cumplimiento a los objetivos.	Los resultados de su aplicación pueden definir que los vacíos que ocurren y en correspondencia adoptar medidas de índole operativo o estratégicos.
Análisis de las fortalezas y debilidades.	Este análisis permite evaluar los recursos y potencialidades de la empresa desde un punto de vista estratégico.	Permite identificar aquellos puntos fuertes que permiten alcanzar los objetivos o los débiles que los obstaculizan.
Matriz para la evaluación de los objetivos de la empresa.	Su objetivo es aportar una visión general e integral de cuál es la situación de los objetivos que se establecen en la empresa a partir de la aplicación de una guía control de verificación del cumplimiento de los requisitos que permiten establecerlos.	Los puntos que son negativos indican a la empresa que deber ser mejorados los procesos y actitudes para el establecimiento de los objetivos.
Evaluación de la aplicación de los Principios de la dirección en la empresa.	Permite medir en una escala numérica el nivel de aplicación de los principios de dirección de la empresa.	Aquellos valores con menos puntaje deben ser revisados.
Evaluación de las funciones directivas.	Permite medir el nivel en que los administradores son líderes con el propósito de guiar a sus subordinados en el proceso de cambio.	Si los mandos son buenos no existirán dificultades para guiar la organización.
Evaluación de la eficiencia del marketing de la empresa.	Diseñada para medir el impacto de la empresa en el cliente y del marketing propiamente en la obtención de resultados económicos y financieros adecuados.	En correspondencia con los valores que alcance la empresa puede calificarse como Deficiente; Adecuada o Muy Bien.
Evaluación de la implantación de  las estrategias de marketing.	Funciona como una guía de control para el proceso de implantación de la estrategia de marketing en el restaurante y se divide en etapas 1. Enfoque básico, 2. Objetivos, 3 Estrategias,  4 Programa de acciones, 5 Beneficios y pérdidas y 6 Controles con una escala de puntos de 1 a 5.	Se obtiene un promedio de cada una de las etapas lo cual permitirá identificar cuál de ellas está afectando los resultados.
Evaluación del nivel de innovación en la empresa.	Permite evaluar el nivel de innovación de la empresa a partir de un cuestionario que puede adaptarse a las condiciones de la organización en el que se establece una puntuación de 0, 1 y 2  acorde al período de tiempo en que han ocurrido cambios tecnológicos en la empresa.	Se suman los valores obtenidos con 1 punto y se multiplican por 5, y los valores con 2 puntos por 3 y se suman y en correspondencia con las indicaciones para cada puntuación se realiza el análisis.

 Y así como estas, muchas son las herramientas que permiten obtener una mejor visión, integral y actualizada de la empresa en todos sus matices y donde no sólo se midan aquellos elementos cuantitativos y asociados directamente a la producción, sino que se toman en consideración elementos tan sensibles como la capacidad de liderazgo, de planificación, de cambios tecnológicos, entre otros.

La administración de los recursos humanos en restaurantes

“Estrategia no es guerra con los competidores sino paz con los clientes”
Arnold Hax

Quise iniciar este articulo con tan sabias palabras, porque, y aunque parezca más bien un concepto asociado a toda la temática de la Estrategia Empresarial, no se aleja del contenido del presente. Una empresa gastronómica por muchos esfuerzos que haga en cuestiones materiales no resulta totalmente eficiente y eficaz sino cuenta con los recursos humanos necesarios, capacitados y comprometidos con su trabajo.

Y precisamente por las características que deben reunir los empleados de un restaurante con un alto componente de interacción humana, por los contactos que establece con la clientela, esta debe ser una prioridad para la organización al momento de establecer políticas para alcanzar los resultados económicos y financieros propuestos.

 

Pregúntese:

• ¿De qué sirve contar con todo el menaje y la mejor tecnología para el servicio, si el personal disponible no sabe emplearlo?
• ¿Qué pasa cuando se concentran esfuerzos por disminuir costos; si los recursos humanos no están motivados?
• ¿Saben ellos lo qué la empresa quiere?

Evidentemente, la esencia de todo radica en la comprensión que debe tener la empresa del papel de los empleados en la consecución de los objetivos y metas empresariales y, por otra parte, la conciencia de los empleados de que cualquier acción que emprendan en el servicio está totalmente matizada en un acto de relaciones humanas en todos los sentidos y que el acto mecánico de transportar alimentos y bebidas sólo es parte de todo un proceso que comprende, además, la comprensión del funcionamiento de la organización.

 

Por eso resulta imprescindible, si se aspira a cada vez ser más productivo, que en esencia deviene en la razón de ser de la organización, porque una empresa no surge si no tiene intereses económicos, pero además para dar respuesta a una demanda insatisfecha que se manifiesta en deseos, necesidades o exigencias, estudiar todos aquellos aspectos que de alguna forma afectan el desempeño profesional (elementos psíquicos, anímicos, etc.).

 

En primer lugar, y respondiendo a la primera pregunta, no hacemos nada con tener todo lo necesario para el servicio si estos no están instalados o dispuestos de forma racional, garantizando que el personal realice esfuerzos inútiles o movimientos innecesarios que provoquen el cansancio. Si esto ocurre se ralentizan los ciclos de servicios y por tanto la calidad se verá afectada, el cliente percibirá desinterés en la atención y no justificará por ningún concepto las afectaciones de que es objeto por cuestiones que son internas del restaurante.

 Otra cuestión importante es el dominio que los operarios, elaboradores y transportadores de los alimentos y bebidas deben tener sobre cada uno de los medios que complementan el servicio. Muchas veces ocurre, y ese ha sido un gran problema de los restaurantes, que algunos trabajadores se especializan en el uso de un medio, pero no multiplican ese conocimiento en el resto de los miembros del equipo y, lamentablemente, seres humanos al fin, el día que esa persona tiene un imprevisto, se para el servicio.

 

Muchos administradores de restaurantes, y es una realidad en que diversos estudios he podido constatar, concentran sus esfuerzos en adquirir los medios necesarios para una correcta prestación del servicio; lo adquieren y lo habilitan inmediatamente. Para ellos la calidad del servicio mejorará con esas nuevas adquisiciones, suponen que se agrega un valor al cliente; pero lo que no tienen en cuenta es si su trabajador sabe cómo disponerlos, para cuándo y en qué forma, fruto de la carencia de formación o la falta de reciclaje de conocimientos que obligatoriamente debe ocurrir.

 

El desarrollo de habilidades se adquiere en la formación y se materializa en la práctica, pero el mundo, que gira a una velocidad incalculable cambia, y con ello cambian los hábitos y costumbres de los clientes, que a la larga son los que imponen esos cambios y hacen necesario que el trabajador esté “al día” en cómo ofrecer esos servicios en función de las nuevas exigencias y necesidades que han surgido.

 

Primeras conclusiones:

 

La tecnología y todos los medios para el servicio son, indiscutiblemente, importantes, pero si no preparamos a nuestros recursos humanos para que lo empleen lógica y racionalmente, y además se requieren grandes esfuerzos para hacer uso de ellos o están distantes de las zonas de servicios, estamos influyendo en el rendimiento de estos trabajadores que, por evitarse esfuerzos no sugieren ofertas que los obligue a hacer uso de ellos. Es la empresa la que pierde un cliente, un ingreso y a un trabajador comprometido con la empresa.

 

En respuesta a la segunda pregunta, está más que claro que sin motivación no hay esfuerzo, sin esfuerzo no hay venta y sin ventas estamos abocados a la bancarrota. Es por ellos que crear ambientes en los que los trabajadores se sientan parte de la organización, perciban que son considerados un recurso fundamental para la obtención de resultados y que esos resultados se comparten con ellos, estaremos en presencia de una organización armónica, en la que el sentido de compromiso y pertenencia de los empleados hacia la empresa y de los directivos con los empleados se convertirán en la brújula fundamentales para que la empresa prospere.

 

Lamentablemente, muchos empresarios se enfocan en conocer qué hace la competencia y cómo. Esos estudios muestran muchas cosas y el directivo traza estrategias para superarlos. Generalmente esos esfuerzos están en la contención de costos, la fijación de precios y la publicidad. Pero mirando desde otro punto de vista, y mi opinión particular, es como una manzana: roja por fuerza, pero negra por dentro. Quiero decir,  tenga en cuenta la competencia, pero primero mire hacia dentro: que tengo y como puedo mejorarlo, ¿se sienten bien mis empleados trabajando en la empresa?

 

Ellos en definitiva son los que ponen en práctica esas acciones que usted ha determinado como importante para conseguir mejores resultados. Usted de algún modo depende de ellos. Por tanto la razón fundamental para que usted consiga en términos económicos y sociales como el prestigio de su restaurante, serán aplicados con mayor o menor compromiso en dependencia de lo bien que sus trabajadores se sientan con su trabajo.

 

En este sentido, pienso que:

• Lo ideal es un buen clima laboral. La existencia de conflictos entre áreas (Trade offs) y entre el propio personal, influirán en el servicio, consecuentemente la calidad de las elaboraciones se verán afectadas e inevitablemente se producirán demoras.

• Estudiar la estructura (plantilla) del restaurante. Recargar la función de dos empleados en uno, podrá ser asumida durante un tiempo, pero con el paso del mismo, provocará cansancios y afectará la productividad del trabajador.

• Fijar horarios flexibles: respete que sus trabajadores son seres humanos. Fije horarios en los que él pueda tomarse ciertos descansos durante el día de trabajo y disponga de un tiempo para la atención a la familia, las gestiones personales. Si le es imposible crear horarios alternos para los trabajadores, fije turnos partidos (horarios de entradas y salidas apropiadas), por ejemplo, usted tiene seis empleados que trabajan ocho horas diarias con descanso los domingos, puede entonces disponer que uno entre un día a la semana un poco más tarde y otro se retire más temprano.

Segundas conclusiones:

 

Un ambiente de trabajo apropiado, en el que la primera regla sea: mis trabajadores son seres humanos con conflictos y necesidades le permitirá tener a un equipo motivado, reconocido y respetado. Si esto ocurre, se incremente el grado de compromiso. La motivación es la fuente fundamental de los resultados. Si el empleado se siente bien con su trabajo, no forzará la sonrisa al atender al cliente. Preocúpese por ellos, que ellos se encargaran de preocuparse porque usted obtenga las ganancias a las que aspira.

 

La respuesta a la tercera y última pregunta, además de tomar en consideración, como un proceso concatenado, las dos anteriores, es la clave para que la empresa, logre finalmente sus objetivos y, desde mi opinión, está en darles participación a sus empleados. Son ellos los que interactúan diariamente con los que hacen que su negocio obtenga beneficios. Ellos conocen qué quieren y cómo quieren los cliente los servicios que usted oferta.. Invertir tiempo en escucharlos no requiere de más recursos que su tiempo; piense que sus trabajadores llegan a ser muchas veces más objetivos que cualquier encuesta de satisfacción.

 

De igual manera, explotando y pagando la creatividad de cada uno de ellos, usted estará renovándose diariamente. Son los empleados los que saben cómo acortar los ciclos de servicios; mejorar los distintos procesos asociados a su área; conocen los momentos picos y de baja, los tiempos muertos y cómo aprovecharlos en función de su trabajo y su descanso personal, para asumir momentos de cargas altas con el mismo espíritu en cualquier horario.

 

La participación de los empleados en la oferta, el diseño de planes y objetivos hacen que éstos se comprometan con la organización de tal forma, que son capaces de adecuar situaciones personales en beneficio de la organización; están dispuestos al sacrificio profesional, son capaces de combinar esfuerzos ante la ocurrencia de imprevistos y buscar soluciones inmediatas a momentos que puedan afectar la satisfacción de los clientes.

 

Tercera conclusión:

 

La participación de los trabajadores en el diseño de las estrategias y objetivos de la organización, motivados por el respeto que se genera en ambos sentidos (empresario – trabajador – empresario) multiplican el sentido de partencia, sobre todo si saben que ellos también serán beneficiarios de esos resultados que se han propuesto.

 

Facilitando lo anterior

 

Ahora bien, técnicamente existen estudios que pueden ser llevados a cabo para conocer las debilidades y fortalezas en cuanto al servicio que ofrecen los trabajadores y la distinción de los hábitos y habilidades que, o bien adquieren del contacto diario con otros trabajadores, o que no desarrollan por falta de capacitación  y por malas costumbres que han persistido en el tiempo.

 

La metodología que les propongo, pueden ser encontradas en cualquier libro de Gestión de Recursos Humanos y es muy sencilla, no obstante que ofrece tantas interpretaciones como se quieran hacer y facilitan la toma de decisiones en función del personal que compone la organización.

 

Pasos para el desarrollo del Estudio de competencias del personal del Restaurante

1. Seleccione las áreas a las que desea aplicar el presente.
2. Identifíquelas con letras (Para un punto de venta con más de una brigada asígneles letras consecutivas).
3. Cree una leyenda (puede asignar un símbolo o un número para identificarlo).
4. Selecciones las tareas y/o competencias que desee medir.
5. Seleccione un día o un período de tiempo para su aplicación y tabule.

Ejemplo:

Leyenda:

+  Bueno:  La persona sabe hacerlo
-  Regular: No sabe o lo hace mal
¿  Malo:  La persona sabe pero no lo hace

Resumen:

Los datos del ejemplo corresponden a cuatro puntos de ventas diferentes con dos brigadas de servicios. En él se pueden apreciar lo siguiente:

• Existe una necesidad manifiesta de actividades de capacitación para los trabajadores.
• Se evidencia la ausencia de normas y procedimientos establecidos.
• No existe sentido de pertenencia con la instalación. El trabajador no realiza gestiones de ventas, por lo que esto puede estar influyendo en los resultados económicos financieros de la organización.
• El servicio no cumple los estándares de calidad establecidos o esperados. No existe respeto a las reglas del servicio.
• Existen habilidades que son de dominio de los empleados, pero que no son ejecutadas. Esto puede estar motivado por hábitos y habilidades predominantes en la instalación que no son supervisadas por la dirección de alimentos y bebidas y que contribuyen a que no se respeten las reglas del servicio.

Esta interpretación del ejemplo puede enriquecerse, pero la intención radica en mostrar cómo es posible obtener información importante sobre el desenvolvimiento de los trabajadores en su puesto de trabajo, las necesidades de capacitación y el enriquecimiento de los conocimientos que ya tienen.

 

Un último mensaje

 

Estimado empresario: sus recursos humanos son la base para la consecución de los objetivos empresariales. Ellos deben estar a la altura de sus aspiraciones como empresa. Un trabajador determina hasta dónde puede llegar la organización. Ellos indican si el camino será empedrado o fácil. Proyéctese con seguridad de que lo que quiere lo puede lograr, porque usted conoce a sus empleados.

La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxito

Para algunos, las prácticas de calidad o sus verificaciones son el resultado de la era moderna y nada más alejado a la verdad de que ellas tuvieron sus orígenes mucho antes de lo que nos podemos imaginar. Revisemos el código de Hammurabi y su regla 229¹ o a los Fenicios quienes también usaban programas correctivos para evitar la repetición de errores y para cuyos actos contaban con inspectores que comprobaban la satisfacción del cliente; que de no ocurrir acudían a la práctica de amputarle la mano al responsable de la insatisfacción.

Y aunque estos fueron los cimientos y se tenían evidencias de acciones en función de la calidad en los Estados Unidos, Francia e Inglaterra, no puede dejar de reconocerse que fueron los japoneses quienes comprendieron que para poder competir en un mercado que se tornaba cada vez más complejo debían producir y vender mejores productos que sus rivales; estableciendo la premisa de que desde el propio diseño hasta la entrega del producto y/o servicio, considerando todos los procesos y actividades que lo comprendían (administrativas, comerciales, de apoyo, etc.) deberían estar basadas en una filosofía de cero defectos.

 

El presente…

 

Uno de los principales problemas que hoy en día se perciben, es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotonía o la exposición constante a un mismo proceso, no distinguir los pequeños detalles que a la larga imponen la diferenciación entre un producto y otro y que consecuentemente conducen a que se produzcan en los clientes cambios en las preferencias. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante función para poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Control, además, que no solo debe circunscribirse al acto de la producción, sino al seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder conocer, en los primeros, las necesidades de capacitación, el comprometimiento con lo que se hace, y en los segundos, qué y cómo quieren lo que se les ofrece.

 

El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificación de fallos, pero también de posibles mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder garantizar que se produzcan en los momentos oportunos, cuando el entorno lo demande – comprendido éste por el propio desarrollo que la tecnología y los cambios en hábitos y demográficos de los clientes ocurren – las trasformaciones necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad que se presente o pueda presentarse, así como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse bajo distintas condiciones a ambientes que puedan estar matizados por la carencia o escasez o lo que llamo “mala abundancia” ^2.

Hago alusión a los procesos porque son ellos quienes de algún modo imponen, cuando así lo demuestran, las necesidades de corrección, de desaprender lo aprendido o de incorporar nuevas formas de hacer; y evidentemente, en mi opinión, existe un vínculo inseparable entre la calidad y los procesos. Se tiene o se ofrece calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que intervienen en el resultado final, en este caso, el servicio al cliente.

 

De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfacción de servir a otras personas, la conciencia de que los clientes son lo más importante, la capacidad de soportar largas jornadas de pie  convoyado a la de andar largas caminatas en espacios reducidos; así como también el hecho de considerar que la profesión de los servicios es un constante acto de relaciones humanas y se anteponen los problemas colectivos a los personales conducen al éxito y formarán en el cliente un concepto de calidad del restaurante y su servicio de forma positiva.

 

Con calidad se puede….

 

Con la intención de comprender mejor qué aporta la calidad y qué se puede obtener con ella, presento la siguiente ilustración, la cual iré comentando:

 

 

1

Disminuir los costos: al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones, disminuyen las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los insumos y maquinarias de apoyo y para los servicios, el personal se desgasta menos, trabaja más motivado y las instalaciones son explotadas coherentemente.

2

Bajar los precios: consecuencia de lo anterior, si disminuyen los costos, se pueden bajar los precios.

1+2

Incrementar la productividad: al no producirse errores y disminuir los costos, los trabajos cada vez serán menos repetidos y, lo que antes constituía un derroche o un mal uso que conducía al sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuiría y las relaciones entre costos, gastos e ingresos se corresponderán con las acciones de servicios que se generan y producen ingresos.

1+2+3

Posicionar el servicio: la empresa en términos de dinero (Costos – Gastos e Ingresos) estabilizaría sus resultados financieros; el cliente disfrutaría de un servicio cada vez mejor por un precio razonable, que psicológicamente se posicicionaría en la mente del cliente y sería uno de los motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo.

1+2+3+4

Estabilizar el negocio: las acciones de calidad que se llevan a cabo con la frecuencia requerida; el estudio de los procesos y su consecuente mejoramiento, que producen la disminución de los costos y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos, financieros y tecnológicos, que por consiguiente producen satisfacción en los clientes hasta el grado de fidelizarlos, estabilizarán la vida del negocio.

1+2+3+4+5

Generar empleos: todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la contratación de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los vacíos en los servicios que se producen en los momentos picos.

 

Lo anterior no representa un esquema por si solo; ello debe ser el resultado de la integración de la empresa a los cambios que se producen, primero, por el desarrollo de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de los clientes en cuanto a servicio; y segundo, por los que se producen como resultado de la globalización económica y el ambiente de la competencia, donde surgen cada vez más nuevos competidores y se consolidan otros.

 

Las particularidades de nuestro sector, en el que con una frecuencia cada vez mayor, surgen y desaparecen nuevos negocios, debe ser un punto de mira al que hay que estar apuntando constantemente. El hecho de contar con lo último en tecnología no significa que se puede tener éxito. Hay que estar preparado para ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno, y me explico: Generalmente ocurre que nos adaptamos a un ambiente de trabajo y no consideramos otros que pueden producirse por distintas circunstancias (escasez de recursos financieros, extinción de proveedores, cambios en los hábitos y normas alimentarias de los clientes, crecimiento demográfico o lo contrario, falta de fluido eléctrico, desastres naturales, entre otros) y cuando eso sucede dejamos de producir, no por incapacidad sino por desconocimiento de cómo y en qué forma podemos hacerlo y se producen vacíos que serán vistos por los clientes como fallos; estos fallos cambiarán la percepción de los mismos y re-conceptualizarán su concepto de calidad del restaurante.

 

Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto en si de atender al cliente en el mejor de los ambientes (sería lo ideal), sino como la capacidad de la empresa de desplegar todos sus recursos y capacidades en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las necesidades del cliente y sean superadas sus expectativas.

 

Se debe medir la satisfacción del cliente

 

El grado de conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a preocuparse por conocer a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse metas y no sólo a vender por vender; pero muy fundamentalmente a identificar como su mayor fortaleza al cliente satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos de diversas índoles, tanto cuantitativos como cualitativos, para medir el comportamiento de los clientes con relación al negocio.

 

Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnúmero de preguntas que surgen:

 

¿Qué quieren los clientes?
¿Cómo lo quieren?
¿Cuántos me son fieles?
¿Cómo hacerlos fieles?
¿Cómo ven mi negocio?
¿Cómo ven el de la competencia?
¿Cuánto gastan en mi negocio?
¿Cuánto más pueden gastar?
¿Cuánto me cuesta un cliente?

 

Y así, como esas, unas cuantas preguntas más que sólo pueden ser respondidas si son preguntadas.

 

Y, sin ánimos de categorizar, puedo decir que “eh ahí la base de la supervivencia”. Mientras más orientados tengamos nuestro negocio hacia los clientes, así serán los resultados.

 

Ahora bien, no todo es aplicar por aplicar, algunos consideran que las opiniones son lo más importante y emplean solo métodos cualitativos, otros en cambio piensan que sólo los números reflejan la realidad; yo en lo personal considero que la fusión de ambas será la que mejores respuestas nos proporcione.

 

En los artículos publicados el 26 de marzo y el 02 de abril del pasado año, por esta propia revista, donde explicaba sobre los métodos cuantitativos en la restauración, como instrumentos para la toma de decisiones, queda bien esclarecido este asunto. Un solo método no es suficiente, hoy los análisis deben estar basados en la aplicación de varios (cualitativos y cuantitativos), lo que llamamos el análisis multicriterio, dado a que un solo resultado puede ofrecer información insuficiente o que de ser tomada como única puede ocasionar problemas, se precisan de más resultados para poder contrastar y tomar las decisiones acertadas.

 

Así de este modo, pueden aplicarse encuestas de satisfacción a clientes externos e internos, modelos como el de las cinco brechas, o la matriz de interdependencia cliente – empresa, la ventana del cliente, el índice de calidad percibida, entre otras muchas que bien combinadas generarán la información necesaria.

 

Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfacción de cliente, le permite al restaurante conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda.

 

El personal es la base de todo.

 

Bien es conocido por todos que el servicio es un acto de relaciones humanas. Si constantemente estamos abogando por la satisfacción del cliente (externo), debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los clientes (internos) y la satisfacción de los mismos.

 

En una empresa donde todo el empeño esté en que el externo se sienta bien y descuida al interno, a la larga los resultados serán catastróficos. Imagínese a un cocinero y un dependiente que no se lleven bien. El primero no elaboraría con la misma motivación los pedidos que le hace el segundo, como con el resto.

 

Ahora imagínense al almacenero enemistado con el maître: Cualquier dificultad, como la carencia de un empleado del almacén, sería una justificación para que los pedidos sean entregados con retardo.

 

Por último, imagínense al contador enemistado con el cajero del salón….

 

Todo lo contrario ocurriría si esas desavenencias fueran evitadas:

• El personal trabajaría mucho más motivado, aunque escaseen los recursos.
• La respuesta a las necesidades de un área que deben ser satisfechas por otra, sería inmediata.
• El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, serían puntualmente analizadas y solucionadas al momento.

No solo es el cliente externo la fuente de los resultados. Si los clientes internos no están satisfechos, no hay calidad en el servicio y si no hay calidad en el servicio los resultados financieros no podrán ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga, porque:

• Se trabajará desganado.
• Los problemas serán volcados en el servicio y serán percibidos por los clientes externos.
• Se producirán errores.
• Se manipularán mal los medios.
• Existirán tensiones que producirán demoras.
• Se priorizarán a los individuos y no al colectivo.

Para concluir y relacionar todo lo que he expuesto aquí, debo decir que la calidad, esa calidad de la que tanto hablamos, no es solo sonreír y dar respuesta inmediata al cliente. Es mucho más que eso, es saber dónde están los problemas para poder solucionarlos; es lograr integración, es aprender del pasado, para vivir el presente, pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se tiene y no justificarse con lo que no se tiene.

La Gestión del Mantenimiento en Restaurantes. Planificación y prevención sinónimos de eficiencia

La primera imagen cuenta

 

Desde el momento en que un cliente llega a una instalación gastronómica comienza a decodificar un sinnúmero de percepciones que generan una serie de códigos sobre la misma y vienen a ser como una fotografía para poder emitir sus criterios de calidad y establecer estándares para las referencias, tanto positivas como negativas, que pueden hacer del lugar. 

Estas percepciones van a estar sustentadas por todos aquellos aspectos que componen la estructura del medio en el que van a satisfacer sus necesidad de alimentación y que no solo abarcan aquellos recursos internos como el mobiliario, la oferta, presencia y profesionalidad del personal y la rapidez del servicio, sino también, por el estado de conservación del inmueble, la climatización y la iluminación, entre otros.

 

Sucede con bastante frecuencia, y no solo en el ámbito de los negocios, sino en la vida personal, que el hecho de estar sometidos continuamente a un mismo ambiente, no nos permite percibir el grado de deterioro o descuido de ciertos elementos que componen nuestro entorno. Particularmente en los restaurantes, el propio hecho de que hagan uso de los medios disponibles, personas con diversos patrones de conducta son fuente de que ocurran con mayor frecuencia estos cambios, además de cuestiones que son ajenas a nuestra voluntad como los distintos estados de la naturaleza que se presentan.

 

El prever que no haya fallos en el servicio por la ocurrencia del mal uso y/o roturas de los medios disponibles, viene a constituir un factor relevante para que la organización pueda cumplir los objetivos financieros que se ha propuesto.

 

Es por ello que, para garantizar la conservación y mejoramiento del medio físico, así como el óptimo funcionamiento de toda la maquinaria que interviene en ese proceso productivo y de servicios, los servicios técnicos y/o de mantenimiento vienen a constituir una actividad imprescindible para el restaurante.

 

Aprovechar la capacidad

 

Los restaurantes disponen de medios para producir el servicio y, lógicamente, requieren de un aprovechamiento y conservación adecuados a fin de prolongar su vida útil y no ver afectada la oferta.

Generalmente usted podrá encontrar en un restaurante los siguientes equipos:

- Cafetera
- Hieleras 
- Neveras  
- Fregadoras 
- Cocina 
- Lasqueadoras 
- Freidoras
- Mesa fría y caliente 
- Batidoras
- Hornos 
- Dispensadores 
- Amasadoras 
- Plancha 

Estos son solo algunos de ellos, la variedad, marcas y cantidad varía de un restaurante a otro; pero lo que si debe quedar claro, es que cada uno de ellos cumple cierta función y por consiguiente su manipulación y cuidado deben estar sujetos a cierto control; control que comienza con el compromiso de manipularlos adecuadamente y el sentido de pertenencia que se tenga para con ellos.

 

Por tanto, ya se puede decir con toda certeza que el plato o el cóctel que se le sirve, “o sirve”, directamente al cliente es el resultado final de todo un proceso de elaboración “fabricación” que se ha visto auxiliado por esos medios, que bien pueden ser de uso mecánico o electromecánico y que la mayoría de las veces su prestación dependen de la energía eléctrica. Igualmente muchos de estos medios son empleados para garantizar la conservación de las materias primas y ellos requieren, tanto como los otros, de un uso y cuidado controlado. El empleo eficiente de las capacidades de los mismos, constituye una necesidad para la organización, motivado por las siguientes razones:

Primero. Se asegura el máximo rendimiento del equipamiento y del medio físico
Segundo. Se puede recuperar de manera más rápida la inversión de que fue objeto. 
Tercero. Se puede alargar el proceso de vida útil de aquellos equipos cuyo uso es similar.
Cuarto. El proceso de depreciación ocurrirá de forma más lenta por lo que tendrán menor influencia en los costos de la organización.
Quinto. La reposición del mismo podrá realizarse en un término matizado por la selección adecuada, en el momento adecuado y al mejor precio posible pues se dispondrá del tiempo necesario para evaluar las condiciones y características a las que se aspiran.

Los modelos matemáticos ayudan

 

Generalmente se compran medios para la producción en cocina y en bar y no se determinan las capacidades productivas y potenciales de los mismos poniéndolos en funcionamiento sin una adecuada preparación del personal que los manipulará, así como se sobre-explotan adelantando su desgaste.

 

Se hace necesario, tanto como saber cuántos clientes es capaz de atender el restaurantes en un momento de máxima carga o al haber una explosión de venta, conocer cuánto y hasta dónde es capaz de producir el equipamiento del que se dispone. Cuántas veces se deben realizar acciones de mantenimiento al mismo y con qué soluciones cuenta la instalación ante el advenimiento de una rotuna no planificada.

 

El primer paso que debe dar el restaurador es identificar las capacidades reales de cada uno de los medios técnicos para el servicio que ofrece, a partir de la determinación de la capacidad productiva potencial y disponible de cada uno de ellos, y para eso es importante contar con toda la información necesaria a fin de ejecutar todo tipo de acción en el momento oportuno.

 

Siguiendo la propuesta realizada por el profesor Segismundo Mojicar Caballero¹ en su artículo “Contribución del Mantenimiento al aprovechamiento de la capacidad de producción”², es conveniente, para obtener un mayor grado de información aplicar los siguientes cálculos, de los cuales sólo haré referencia, dado a que los mismos son tratados con mayor detalle en el articulo de referencia y ejemplificados para el sector en el libro que pronto verá la luz “Técnicas Cuantitativas de Gestión para Restaurantes³”, de mi autoría:

 

Determinación de las Unidades Producidas en un período de tiempo.

UP =C_max xCCxTCxAxUT

Donde:
UP: unidades producidas.
C_max:  capacidad máxima de producción instalada.
CC:  coeficiente de aprovechamiento de la capacidad.
TC: tiempo calendario planificado para el cumplimiento de la misión productiva (días).
A: disponibilidad técnica operacional de los equipos de producción.
UT: utilización de los equipos de producción.

Determinación de la Disponibilidad Técnica Operacional.

 

Donde:
∑TEM Es tiempo total en espera por mantenimiento, es decir el tiempo total que se pierde.

Determinación del Tiempo Perdido por Mantenimiento No Planificado.

∑TEMnp = Td+Tl+Tr+Tp

Siendo
T_d : tiempo de detección del fallo y evaluación de su trascendencia a otros componentes.
T₁: tiempo de aseguramiento logístico (tecnología, materiales, piezas de repuesto, fuerza laboral, etc.)
T_r: tiempo de reparación propiamente (incluido el tiempo de acceso al componente averiado)
T_p: tiempo de prueba

Determinación del Tiempo de Utilización.

Donde:

TO es el tiempo que el sistema está en operación y se obtiene de la aplicación de la siguiente fórmula:

TO = TCxA - ∑TP y TC x A = TC -  ∑    TEM

y TP es el tiempo que ha estado sin explotar el equipo, por causas ajenas al mantenimiento o a los fallos.

Determinación del Coeficiente de Capacidad.

Donde:
Ci es el valor parcial de capacidad a la que se explota el sistema durante un periodo de tiempo de operación TO_i (C_i≤C_max)y n es la cantidad de niveles de capacidad a la que se ha explotado el sistema durante TO, de tal suerte que ? T_i = TO

En este sentido, Segismundo plantea que todo valor inferior al Coeficiente de Aprovechamiento generalmente se debe a que:

• Las materias primas no cumplen con los requisitos especificados en el proceso de compra, lo que obliga a disminuir el régimen de trabajo del sistema o emplear mucho más tiempo para la elaboración u obtención del producto.
• Mal estado técnico del medio.
• Poco dominio del operador del sistema

Utilización de la Capacidad Instalada

A veces los papeles ayudan

 

En unas conclusiones parciales, se puede decir que para asegurar la fiabilidad del plan y del mantenimiento se depende de conocer el Estado Técnico del Sistema. Pero no solo es suficiente con realizar todos estos cálculos, es importante que una vez que se hayan identificado estos valores cuantitativos en términos de tiempo y de capacidad, es preciso que la administración disponga de la Documentación Técnica, que facilite o agilice toda la información necesaria, de forma tal que el diseño e instrumentación de los planes de Mantenimiento Preventivo como No Planificados comprenda:

• Los Planos de construcción, redes técnicas, etc. para una mejor interpretación y accionar en el momento requerido.
• Los Manuales de explotación de cada uno de los equipos instalados
• Normas y legislaciones vigentes.
• El listado de todo el equipamiento disponible en el restaurante con su correspondiente Ficha Técnica, que detalle todas las características que lo componen. (Tipo de energía, roturas y mantenimientos a los que ha sido sometido, capacidad de producción, tipo de materia prima que es compatible con ellos, etc.).
• La aplicación de una lista de chequeo por áreas, para identificar dónde realmente son necesarios, en qué cantidades y su frecuencia de uso.
• El Plan de Mantenimiento Planificado y No Planificado, por sus propios medios o a través de terceros.
• El listado de proveedores de los mismos, de los insumos complementarios, así como modos de localización de los técnicos ante una situación emergente.
• La agrupación documental de equipamiento con un uso similar, para planificar su explotación de forma adecuada y para cuando ocurran momentos de baja turística solo emplear los necesarios y conservar el resto.
• La implantación de un sistema de Orden de Trabajo, que además de informar las necesidades de asistencia técnica en un momento dado, ofrecerán información estadística sobre las mismas (frecuencias, cantidades, etc.)
• El Sistema Planificado de los chequeos ordinarios que se realizarán a los equipos, y que no solo estarán sujetos a los momentos de fallos.
• Así como la planificación para el entrenamiento del personal que hará uso de los mismos, como del colectivo que los asistirá (departamento de Mantenimiento).

Una vez determinados estos indicadores, corresponde al personal especializado programar, de acuerdo a los usos y características de cada uno, los mantenimientos a que serán sujetos. Esto consecuentemente permitirá a los encargados de su manipulación, así como a la propia organización crear las condiciones necesarias para no afectar el servicio que se ofrece y en los que intervienen cada uno de ellos.

 

Maquinaria y recursos humanos, un matrimonio por conveniencia

 

Si bien es cierto que todo procedimiento burocrático como la confección de expedientes y la planificación adecuada de estos servicios técnicos al equipamiento que nuestro restaurante tiene, ayudan a que el  servicio sea mucho más rápido y con la calidad que hoy se demanda en cualquier lugar; son los recursos humanos los máximos responsables de asegurar que esos servicios cumplan con los estándares que se han fijado.

 

Si el hombre que opera una máquina no es capaz de quererla y cuidarla, no se ha hecho nada. Tantos papeles y tantos cálculos han sido en vano. Todo debe comenzar por el respeto a lo que se tiene.

 

Es por ello, que me atrevo a aconsejar, a los que aprenden y a los que saben, que lo primero, lo esencial, lo más importante es asegurar que el hombre sepa manejar al equipo, que lo vea como su compañero; y el peor error radica en que robotizamos nuestras acciones y nos subordinamos pasivamente a cumplir con  los planes de higiene o de mantenimiento diseñados y no somos capaces de darnos cuenta que un simple sonido puede constituir una señal de aviso a un futuro problema.

 

La supervisión, a través de los métodos empíricos de investigación, como la observación, debe ser una herramienta de trabajo, no solo para el personal de mantenimiento sino para el colectivo que interactúa dentro del restaurante. Así, con el compromiso que se genera cada día pueden evitarse lamentaciones, tanto humanas como materiales, por lo que le propongo:

- Antes de poner en funcionamiento cualquier tipo de maquinaria, asegúrese de que quien la vaya a manipular esté preparado para ello.
- Compre el equipo que realmente necesita. No trate de igualar a la competencia si realmente no le es ventajoso.
- No espere a las fechas que se han fijado para asegurarse de que todo marcha bien. Siempre observe; la observación le permitirá asegurarse de que no está tirando el dinero.
- Tenga siempre a alguien para auxiliar al cliente la momento de operar un medio (cafeteras, tostadoras, heladeras, etc.)
- Un simple salidero o el derrame de una pequeña porción de liquido sobre una máquina puede devenir en rotura con el tiempo; asegúrese de que se cuentan con los insumos para porcionar en las cantidades adecuadas las materias primas (café, leche, aceite)
- No quiera ahorrar dinero comprando materias primas a bajos precios incompatibles con el equipo. Use la recomendada.
- No abuse de la máquina. Ella no se queja, pero cuando lo hace cuesta dinero. Úsela racionalmente

Este es un tema con mucha tela por donde cortar. Vivencias tenemos todos, no solo en el plano laboral, sino en el plano de nuestras propias casas, que adquirimos medios que son necesarios y otros por lujo, pero que lamentablemente al no instruirnos en su uso o sobreexplotarlos, creyendo que son eternos, los perdemos más rápido de lo que pudo durar con una preparación previa de cómo manipularlos y conservarlos.

 

Hablando del futuro…

 

En próximos artículos, pretendo abordar algunas cuestiones con el uso racional de la energía y los cálculos correspondientes para la contabilidad energética, que también, de alguna manera se interrelaciona con este tema, pero que a mi modo de ver, deben ser tratadas de forma independiente, así como exponer algunas de nuestras experiencias en este campo y su vinculo con el número de clientes e ingresos que se obtienen.

Las Paladares cubanas ¿Nueva Tendencia?

Una primera opinion

 

Comenzaré mi artículo, respondiendo a la pregunta que nos hace el titulo, siempre desde mi posición como autor. Tal vez muchas personas no estén de acuerdo, pero trataré de ilustrarlo durante mi exposición.

No. Considero que no es una nueva tendencia, sino algo mejorado, adecuado a las circunstancias y la época en que se retoma. Si retrocedemos en el tiempo podremos conversar sobre aquella genial idea de ofrecer sopas y caldos en su casa a los viajeros y hambrientos en la antigua Francia y que dio origen a la palabra Restaurante. De igual manera se tiene constancia de que en la antigua Grecia, en algunas de sus casas se preparaban comidas para ser vendidas, las que se podían consumir en la propia casa o ser llevadas. De este modo, me permito decir que, aunque en épocas diferentes, las paladares vienen a ser una renovación de esos primeros intentos.

 

El origen de las Paladares en Cuba

 

A principio de los años 90 en pleno Período Especial, la televisión cubana comienza a trasmitir una telenovela brasileña cuya trama se concentraba en un ama de casa con una mala situación económica y que para solventar sus carencias comienza a preparar bocadillos. Él éxito de su oferta y el reconocimiento de sus habilidades culinarias le permitió crear una cadena de restaurantes a los que llamó “El Paladar”.

 

La situación alimentaria de la época, y el ejemplo que esta telenovela brindaba, permitió a muchos emprendedores considerar la posibilidad de ofrecer una solución a esas necesidades combinada con la preparación de modo que se garantizaba el alimento y el tiempo que su cocción requiere en casa. En esencia, el negocio consistía en ofrecer distintas preparaciones para ser consumidas en el propio lugar o para llevar. Estos pequeños locales comenzaron a conocerse por “El Paladar”, pero no fue hasta su legalización por parte del gobierno que sus propietarios, para poder diferenciarlos, comenzaron a asignarles nombres (marcas). De este modo, hoy se pueden reconocer como el Paladar  “Equis” o “Jota”.

 

Las Paladares vista como negocio

 

Debo reconocer, que aunque no es una nueva tendencia, si son oportunidades de negocios importantes. En primer lugar porque la principal inversión no radica en el plano arquitectónico, sino en la adquisición de las materias primas necesarias para poder componer las ofertas.

 

El propio reconocimiento que estos establecimientos hoy gozan, deviniendo en competencia importante para los propios restaurantes convencionales¹, han conducido a que algunas universidades cubanas  consideraran estudiarlas; de este modo, ellas han sido objeto de diversas tesis de pregrado y postgrados.

 

Algo que considero importante, es que, aunque existían otras actividades desarrolladas por privados, fueron los paladares y cafeterías, quienes revolucionaron el concepto de actividad comercial privada en el país.

 

En este sentido, resumiré algunos aspectos, basado en ciertos indicadores, que ilustrarán aquellas características que identifican a un Paladar, y consecuentemente haré algunas comparaciones con restaurantes convencionales.

 

Capacidad

 

En comparación a los restaurantes convencionales, los paladares se ven limitados en el número de clientes que pueden atender en un momento de máxima carga, tanto desde el plano arquitectónico, por ser concebidas en el espacio del hogar, como por las regulaciones que en este sentido y en el proceso de reconocimiento como negocio el Gobierno ha establecido. Solo son admitidas de 3 a 4 mesas de 4 personas en cada una; lo que consecuentemente imposibilita, por mucho éxito que tenga, responder a una demanda creciente.

 

Recursos Humanos

 

El personal que compone el colectivo de un Paladar es “empírico²”. El negocio debe ser administrado y ofrecido el servicio por los propios anfitriones. Igualmente se ven limitadas a desarrollar planes de capacitación, por ser una actividad fuera del marco empresarial.

 

Proceso de Gestión

 

Inversamente a los restaurantes convencionales, los paladares no disponen de sistemas integrados de gestión informatizados que ofrezcan tanta información como les es necesario. Al no poseer una estructura de negocio, quiero decir, la no existencia de diversos departamentos como recursos humanos, contabilidad y almacenes, los controles se concentran sobre la producción (ingresos, costes y gastos) y el registro de sus operaciones se realiza de forma manual, por lo que se puede decir que el proceso de compra, así como el control sobre las operaciones son sustentado sobre la base de la experiencia.

 

Calidad - Servicio

 

Para ser pequeños espacios, y aunque no disponen de Sistemas de Gestión de la Calidad, se evidencian en ellas sentido de pertenencia que son traducidos en atención personalizada a los clientes, inmediatez de respuesta a las necesidades que se presentan y un cuidadoso esmero en que éste satisfaga todas sus necesidades en el proceso de consumo. Esto compensa la ausencia de las normas protocolares de servir de forma clásica, y la de los  rituales como el del vino o el tabaco. Se puede igualmente decir, que enfocan su negocio hacia el cliente, emplean, fundamentalmente la vía verbal para atraerlos y no la publicidad dado a que no les está permitido.

 

Oferta

 

La oferta o menú es limitado. Están ausentes platos a base de langostas y carnes de res o vaca, dado a que su adquisición para este tipo de negocio está limitada. No obstante cumplen con su objetivo de ofrecer, y aunque no lo hayan concebido así, los platos tradicionales que componen la mesa de una familia cubana y que vienen a ser el atractivo del negocio.

 

Precios

 

La concepción y fijación de precios se hace sobre la base personal. Generalmente estos precios superan a los de los restaurantes convencionales, o sea son superiores, motivado a que las materias primas son adquiridas a precios de minoristas.

 

Ingresos

 

Muy superiores a los de muchos restaurantes convencionales. Gozan de ser demandados por el turismo internacional y por los nativos. No se trazan políticas de fijación de precios, sino que solo tienen en cuenta los costos de las mercancías. No se aplica el criterio de obtener un margen bruto específico o promedio, sino que fijan buscando alguna ganancia.

 

Costes y gastos

 

Son tenidos en cuenta, como en cualquier negocio, no obstante, como ocurre con los precios, no se aplica el criterio de operar a cierto porciento del costo, sino que priorizan que bajo cualquier circunstancia las elaboraciones tengan salida y son compensados con los ingresos que se obtienen. De igual forma gozan de la libertad de poder realizar cocina de mercado, al poder adquirir en el día determinados productos, que tiene salida en el propio día.

 

A diferencia de los restaurantes convencionales, no disponen de sistemas escandallados que permitan calcular de forma más eficiente el costo de las distintas ofertas. Muchas si han descrito en modelos sus fichas técnicas.

 

Inventarios

 

El proceso de gestión de los inventarios, fundamentalmente la reposición de mercancías, se realiza cuando están se han agotado. Por lo que la existencia de dinero inmovilizado por grandes existencias en inventarios no es una preocupación. Igualmente por las características del local en que se desarrolla este tipo de negocio, no permite la asignación de locales para productos secos, congelados y de conservación, lo que obliga a que sólo se compre cuando es necesario. No existe la política de aprovisionar sino de la disponer si se presenta la demanda.

 

Moneda

 

Aunque realizan sus declaraciones de ingresos y pagos de impuestos y al fisco en la moneda en que su licencia comercial lo establece, internamente, lo que representa una fortaleza del negocio, el cobro de los servicios que ofertan los hacen en cualquiera de las monedas que pueden ser canjeadas en el país, por lo tanto el cliente se ve en la libertad de pagar en la moneda que más le convenga.  Así mismo carecen, y lo que representa una debilidad, de medios para el cobro electrónico.

 

En la tabla que muestro a continuación resumo estos indicadores comparándolos con los restaurantes convencionales:

 

Indicador	Restaurante Convencional	Paladares
Capacidad	Ilimitada. Pueden atender tantos clientes como dispongan de mesas en el espacio que ocupa el salón.	Limitada. Imposibilidad de crecimiento interno.
Recursos Humanos	Formados profesionalmente.	Empírico.
Estructura organizativa	Poseen estructuras formales, conformadas por distintos departamentos directos y de apoyo a los servicios.	No disponen de una estructura formal, Todas las acciones son realizadas por el personal reconocido para el negocio (dueños).
Proceso de Gestión	Disponen de programas informatizados para el registro y control de las operaciones que se llevan a cabo.	Se realizan de forma manual.
Calidad y Servicios	Se diseñan y aplican Sistemas de Gestión de la calidad. Se identifican los distintos procesos que ocurren y se realizan las mejoras correspondientes.	Aunque no disponen de programas de calidad, la conciben como una necesidad cardinal para el negocio.
Compras e inventarios	Estos procesos se hacen sobre la base de la aplicación de modelos y sistemas. Se disponen de áreas para el almacenado de acuerdo al tipo de producto y existen políticas de reaprovisionamiento.	Ambas son improvisadas. Las compras de acuerdo a la necesidad del día. Las materias primas son conservadas en locales que han sido adaptados.
Oferta	Ilimitada.	Limitada.
Ingreso, Costes y Gastos	Planificados. Se fijan metas. Disponen de fichas técnicas y escandallos de producción.	No planificados. Algunas poseen descripciones de las distintas recetas que son elaboradas, pero no disponen de sistemas escandallados.
Precios	Regulados. Se establecen normas para la fijación de precios que son regulados por el gobierno y que operen a márgenes y porcientos de costos planificados.	Disponen de toda la libertad para la fijación de precios.
Moneda de operaciones	Una sola. La que prescribe la licencia comercial del negocio. Disponen de los medios para el cobro electrónico.	Cualquier moneda canjeable. Solo es permitido el Cash (efectivo).

 

Aunque el estudio de los paladares constituye una asignatura diaria, por ser micro empresas que, aunque están limitadas en algunos aspectos por las regulaciones de que son objeto, han tenido éxito, y ese éxito ha obligado a que sean estudiadas por llegar a convertirse en competencia a tener en cuenta por los restaurantes convencionales. De igual modo vienen a constituir, estas características que más abajo resumo, unas conclusiones parciales sobre este tipo de negocio,  que si bien, como dije al inicio del articulo no es una nueva tendencia, si son dignas de reconocer como un esfuerzo a la creatividad del empresariado privado, que adoptando formas y métodos a las circunstancias en las que se desenvuelven han logrado que florezcan y sean reconocidas, no solo en el plano nacional sino en el plano internacional.

 

Conclusiones – Características del negocio de los Paladares

• Son negocios concebidos para operaciones pequeñas.
• Se desarrollan en un ambiente familiar.
• Su éxito no determina ni posibilita su expansión o crecimiento interno ni hacia otras zonas distintas a las de donde se concibió. Son inamovibles.
• No se permite la contratación de personal. Deben ser ejecutadas todas las acciones administrativas y de servicio por sus dueños.
• No pueden desarrollar planes de capacitación.
• La respuesta a la demanda se ve afectada por la capacidad del local.
• Pueden desarrollar la cocina de mercado.
• Su oferta es limitada. Existen platos a bases de materias primas que no son permitidas para su comercialización.
• Facilitan el pago al cash de los clientes al aceptar cualquier moneda canjeable.
• No pueden realizar cobros electrónicos.
• Las compras de las materias primas se hacen a precio de mercado y no de costo.
• Han devenido en competencia para los restaurantes convencionales.
• Se han convertido en fuente de estudio por investigadores y la propia competencia.